上周，华为与长安汽车签署战略协议，双方在多方面展开合作，包括车联网、智能汽车、国际化业务拓展等。而在10月份，华为还与东风汽车联手，合作内容无太大差别。除了长安和东风，华为还为部分本土车型提供服务，提供大液晶屏触摸屏和背后的操作系统。

　　华为此次强势跨界顿时引来多方质疑。创新需要合适的管理机制，否则创新是不可持续的。华为又是拥有怎样的“底气”让他们胆敢杀出“楚河汉界”。

　　华为大刀阔斧机制

　　在2014年10月10日《经济学人》创新峰会上华为轮值CEO发言道：华为从1987年底21000元******的公司能够发展到今天是因为华为“不”。对外追求合理的利益，将自己的创新与客户、供应商分享，做大做实产业的基础；对内通过员工持股计划与职员分享公司成长的红利，充分激发企业的活力。所以，华为成就的不是一个“首富”，而是造就了一大批有追求、有的公司合伙人。分享，是持续创新的制度基础。

　　不难看出，华为所提出的的经营与管理机制和阿米巴经营是如此相似。其实早在3年前，华为就“迷恋”上了阿米巴经营模式。2011年9月26日，稻盛和夫在报告会结束后专程去深圳与任正非展开深度会谈。虽然此次谈话的内容不为外人所知，但谈话后任正非对稻盛和夫表达了高度认可。其在华为2012年会上说道：面对潮起潮落，即使公司大幅度萎缩，我们不仅要淡定，也要矢志不移地继续推动组织朝向长期价值贡献的方向去。要，更要。要去除成功的惰性与思维的惯性对队伍的影响，也不能躺在过去荣耀的延长线上，只要我们能不断地激活队伍，我们就有希望。”在此次谈话的3个月后，华为便雷厉风行的开始建立方案。

　　从华为跨界看阿米巴激励模式

　　在和英看来，如今华为实践阿米巴已三年，其跨界并不是“乱弹琴”。华为敢于创新是因为华为已成功落实阿米巴管理机制并得到广大员工的认可。那么华为所应用阿米巴经营的员工激励机制又是怎样的呢？

　　很多读者在研读稻盛和夫的书时，不难发现，员工的薪酬与工作业绩不直接挂钩。稻盛和夫在很多场合也表达了这种观点。稻盛和夫曾说：主义会激励各经济体去争抢资源，结果使得整体配合的效能不好。而阿米巴经营要的是整体效益。阿米巴并不把考核结果和个人以及团队的收益挂钩。这让很多企业误认为阿米巴经营不注重物质励。事实是这样的吗？

　　虽然各个阿米巴的业绩不直接与薪酬挂钩，但各个阿米巴单位的绩效员工的工资是间接挂钩的。阿米巴不会以一时的成就拉开员工个体之间的巨大差距，但对于勤奋工作而成绩突出的员工，会在加薪、公开嘉、晋升等待遇中反映出来。阿米巴其实也常重视物质励的。这样的激励模式正符合促进人才培养，激发员工潜能与智慧的原则。

　　最新课程预告：

　　第29-31期和英咨询《人人成为经营者-阿米巴经营系统构建班》将分别于12月5-7日宁波、12月12-14日青岛、12月19-21日广州开班，由国内最具权威阿米巴经营实战派导师詹承坤主讲，现场让企业带走组织划分方案，老师一对一分析指导更具针对性。