近十年券商逐步开始使用MD职级体系，把员工从“岗”中脱离出来，转向以“能力”为导向的职级管理，能力提升则职级提升，员工不再被“岗级”区间的上限限制。

　　MD职级之所以被广泛采用，核心在于以任职者能力素质要求为主要出发点，与金融机构（非银）等智力密集型企业的能力要求相匹配。

　　MD职级体系的由来

　　国际投行均起源于合伙制企业。随着企业规模的扩大，合伙人机制已不复存在，但是融合合伙人文化的MD职级被广泛传承了下来。

　　合伙人企业的最主要特点是“轻资产、重人才”。人力资本是投行的核心资本，不断的吸纳优秀的、符合公司发展需要的人才是企业发展和降低风险的必然选择。在此基础上，企业内建立筛选合伙人的标准、晋升合伙人的条件，例如业绩达到何等要求，能力是否争得合伙人认可等，逐渐，这套运用在合伙人的培养与晋升机制传承到更广泛的员工身上，形成了一套引导员工关注公司发展所必须关注的因素、满足因素要求即可晋升的MD机制。随着市场和业务的不断发展，越来越多的投行已不再是合伙企业，而是上市公司。原有的合伙人的实质身份已被弱化，但MD制度因其对业务发展的推动作用，而被传承和发扬。

　　MD职级体系传承于合伙制的核心点

　　传承点一：头衔名称

　　MD作为一种职衔的起源来自于“身份对等”的需求。英国传统企业最高决策者一般被称作ManagingDirector（MD），被翻译为“董事总经理”。由于投行中的业务团队负责人直接接洽沟通的往往是企业里的MD，所以投行也选择叫MD来与客户的身份相对称。随着美国企业发展，经营层最高决策者一般被称为CEO，MD的称呼慢慢被淡化，但MD体系在投行一直延续了下来。在华尔街，MD是一个非常高的头衔，当一个人得到这个头衔时，年薪可能过百万美元，可这个人可能不是公司高管，甚至不做管理（例如带领一个15人的团队）。

　　传承点二：合伙人文化

　　MD作为一种机制被传承的原因在于“合伙制文化”。以高盛为例，尽管高盛在1999年上市削弱了其原有合伙制企业中合伙人的无上权利，但内部仍然采用且推崇着具有合伙制文化的MD制度。合伙人的本质即共创、共享、共担。共创，公司的存在是为了创造价值，经济增长的发动机是合伙人，所以成为合伙人的首要前提就是“共创”。在MD职级体系体现的是“业绩导向、逐层担责”，各层级设置明确的业绩贡献标准，使得各层经营结果可视化。共享，企业可分配的价值主要是权和利，权利下放、利益共享并行体现“共享”的意义。在MD职级体系体现的是弱化岗位、强调个人能力，基于层级角色进行自我管理，弱化官本位，同时利益分配向贡献者倾斜。共担，合伙人不仅要有积极性为股东创造价值，还应该以企业家的要求自我规范和约束。大家共担风险，共同承担治理责任和绩效责任，团队业绩持续不达标时或产生客户影响时，整体不晋升、职等降级等。

　　MD职级体系的演变

　　MD职级体系下，职位名称由两部分构成：MD职等与任职角色。职等体现人员在公司中的相对层级，海外投资银行通行MD制，公司统一采用一套职等（例如MD董事总经理/ED执行董事/D董事/VP副总裁/Associate经理/Analyst分析员），部分业务线例如零售业务仍采用另一套职等（例如财富经理初级/中级/高级）；任职角色体现人员从事工作的角色和职责范围（例如投行北京销售团队负责人/研究所副所长/人力资源部总经理）。

　　在职等确定方面，各职等设有明确的任职资格、任职角色，体现资历与能力要求，以进行人员的初始层级设定；在晋升机制方面，另设有晋升条件、业绩贡献标准或能力要求，实现人员职等晋降。MD职级以上的要求及标准，一般在市场上可比对，相同业务有一定通行的数据区间。

　　典型的MD机制实现人岗分离，一个任职角色可由不同的职等任职，MD职级等于一个专业序列。员工职级和行政职务分离，（1）员工职级与个人的经历、绩效和业绩标准挂钩，只要符合相应职级的任职要求即可；（2）行政职务与员工职级无必然关系，与是否适合管理工作挂钩，MD制度下，行政职务可以分配给一定资历以上的任何人，不一定为部门内最高职级的人员。

　　典型的MD机制实现能上能下，鉴于该体系的基础建立在个人相关的变量之上，因而变量的有效性非常重要，尤其是绩效考核结果和业绩/能力评估机制。职级评定机制体现能力和业绩导向，业绩目标设定和达成情况统计非常关键，且该变量可能带来“能上能下”的文化，对于经评估不符合本级别的能力业绩要求的员工，可以进行降级。

　　MD职级体系资格与标准示例

　　从实践来看，大多国内券商实行的是折中的MD制度。第一，管理序列行政职务与MD职级未脱钩，“人”和“岗”没有真正分开，行政职务与MD职级基本是一一对应，例如只要是部门总经理，就处于MD层级，只要是副总，就处于ED层级，而未实现依据个人能力等确定。第二，专业人员，尤其是后台专业人员较难发展到MD或ED等高级别，做了人为的限定，依然脱离不了岗级的限制。第三，没法做到“能下”，一旦晋升上去很难下来，在中高层级沉淀大量高层级人员，没有做到真正的业绩导向。第四，评审委员会履职不到位，形式大于实质，能力评估的作用被弱化使用。

　　更主要的是，管理理念仍存在较大差异。典型的MD制度将人的能力和业绩作为评判标准，只要能力与业绩达成，即可实现晋升，与之相对的，业绩不达标，即降级或淘汰。能上能下的即时安排，体现业绩导向，是为了打造强绩效的公司文化。存在ED的负责人或者D，甚至VP的负责人，员工职级脱离岗级约束，体现能力导向，是为了将公司关注的能力植入职级体系，引导员工持续提升相关能力；弱化管理序列，打破官本位，体现职涯发展的规划，将员工职业发展的权利还给员工。

　　管中窥豹，时见一斑。知其然还要知其所以然，仍需要时间。现状的改变也不是一蹴而就。

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