在一种声音过分放大的时候，其他声音就不太容易发出来。关于中小企业危机与出路方面的某些观点，正是这样。

　　第一、中小企业出问题的根源是什么？

　　答案一：没有顺应市场变化。这是毫无价值的废话。

　　没有任何企业拒绝顺应市场变化。出现这种情况，要么是认识问题，要么是能力问题。前者是”软件”过时了，后者是”硬件”过时了。实际上，无论是哪个方面过时了，根本原因都是经营者过时了。

　　中国大批中小企业的老板，长期坚持的是生意人意识或者销售观念。在市场快速增长期，尤其是中国这种海量且发展不均衡的市场，中小企业是不乏市场、不乏销售空间的。

　　但是，当市场从外延增长向内涵增长转变，即便是大众产品也必须有特色、好品质时，一方面企业必须有创意能力、研发能力，另一方面对装备、工艺和技术也提出了更高要求。再加上大多数中国行业龙头企业没有实现足以福及所在行业的创新，多数中小企业就失去了生存的基础。

　　我不认为这些中小企业是过剩产能，它们是过时产能，是必须淘汰的企业。

　　答案二：没有热情拥抱互联网。

　　我只想说，不是这些企业没有拥抱互联网，而是这些企业的老板没有热情拥抱互联网。也许这些企业的老板可以利用互联网提供的机会重新创业，能够为个人找到活路。但如果他们立足于带着自己的企业搞什么”互联网+”，是没有什么出路的。因为系统地解决企业的制造问题更现实，也更重要。

　　中小企业生存的重要依据之一是掉头快，但掉头需要创意能力、研发能力，需要装备、工艺和技术支持。没有了掉头能力，中小企业靠硬撑，怎么可能有出路？

　　答案三：环境变化太剧烈。

　　的确，即便是跨国公司也应对不了这样的环境变化。这也是跨国公司从中国转移资本的原因。中国中小企业能够在长时间里如鱼得水，这是一个特殊现象。中小企业本身就是一种生存周期较短的企业组织形式。不进则退，如果不能成为有效的跟随者或者利基者，关门是一个必然现象，不值得大惊小怪。

　　中小企业从生存条件上可以分为两种情况：一种是行业龙头企业创新力足够强大，以至于可能为中小企业提供足够的模仿空间；一种是中小企业拥有专利或者秘方，其他企业难以企及。

　　总而言之，中小企业平均生命周期很短。问题在于，在中国人的意识里，好像无论什么企业都可以基业长青。

　　第二、什么样的中小企业才可能有出路？

　　简单地说，只有那些有能力解决产品创意、产品研发和产品生产且不受资金制约的企业，才可能找到出路。

　　而对于那些产品平平、业绩平平、持续亏损的企业，则最好关停。中小企业最典型的特点是一旦因为产品问题出现亏损，就很容易进入恶性循环，很难翻身。

　　相反，在经历了困难之后，迄今为止财务没有出问题的企业，都有可能找到出路。这样的企业还有市场基础、产品基础、生产基础和人力资源基础。也就是说，企业只是经历了困难，没有进入困境。

　　第三、中小企业的出路在哪里？

　　这是一个很难给出满意答案的问题。

　　企业都想得到一个简单易行、一招制敌的答案，但根本就不存在这么一个答案。而能够给出的答案又十分简单，简单到没有任何投机取巧的可能。

　　1.班子问题

　　企业需要建立一个能够推动创新、创业的管理班子。

　　在过去的路上，根本就不存在出路，因此，企业需要创新。在过去相当长时间里，中国企业都在持续进步，无论是营销、产品、技术还是管理上。但那种进步是建立在学习与模仿上的。今天的问题是跨国公司已经”妙处难学”，本土领先企业也没有给中小企业留下什么学习与模仿空间。换句话说，今天的中小企业已经遭遇了学习与模仿的天花板，没有创新能力就很难生存和发展。

　　在我们的概念里，中小企业是通过学习和模仿生存与发展的，其实，中小企业的经营者必须具有企业家精神，甚至企业家精神正是通过总结优秀中小企业经营者特质，概括出来的。

　　”二次创业”的概念在2000年前后曾经十分流行。那时提这个问题正是时候，环境好、条件好并且从战略上是恰当的导入时机。在那个时候推动二次创业并且取得突破的企业，今天生存状态都很好。如果说那时推动二次创业是未雨绸缪，那么今天提这个问题就是临阵磨枪了。

　　市场环境的变化使得所有产品必须重新做一遍，所有市场必须重新开发一遍，所有经营思想必须重新梳理一遍。因此，你可以说这是创新，也可以说这是创业。

　　所有这一切，都需要一个称职的领导班子。我看到许多已经力不胜任的企业领导在那里苦苦挣扎，真不忍心告诉他们，救企业、救自己的最好办法就是停止经营。

　　2.营销问题

　　在以往的概念里，市场细分是大中企业的事，中小企业做的似乎是不需要细分的大众市场。没错，中小企业做的是大众市场，而大众市场也是需要进行市场细分的。

　　也就是说，中小企业不能再像以往一样继续生产毫无特色的大众产品了。必须深入研究客户需要，并为目标客户打造特色产品。虽然完成这一转变十分困难，但中小企业必须过这道坎。

　　在渠道问题上，中小企业也必须从两个极端做出努力。

　　一端是开发具有管理和经营渠道和终端，具有较大覆盖能力的”营销商”。三十年河东三十年河西，在渠道扁平化整体上完成之后，中小企业又需要省级甚至跨省的经销商了。经销商不再是企业的附庸，而是把企业变回”生产车间”的真正的市场营销者。

　　一端是销售端点。这方面的文章和观点十分丰富，限于篇幅，就不再赘述了。唯一强调的是，对于中小企业来说，开展电子商务十分必要，但如果不首先解决好地面问题，电子商务可能只是一个梦。

　　3.规模问题

　　做大做强，一直是中小企业的梦，当前应该是梦醒时分了。

　　以往，企业不分大小，都有可能做大。今天，中小企业，尤其是小企业，必须立足于”小”思考经营。小的，必须是好的，否则无以立足。好，体现在品质好、服务好和口碑好。

　　大企业依靠的是体系和流程的力量，小企业依靠的是个体能力和效率。具有吸引力的工资政策和严格的绩效考核，对中小企业来说是十分重要的。

　　不在规模问题上树立正确态度，中小企业就很难做到有的放矢。有些行业适合小微企业，有些行业适合中小企业，有些行业只适合大企业。比如啤酒业，如果你在这个行业没有规模，那就只有去做个作坊了。

　　除了上述问题，中小企业面临的最严重的问题是人才问题。在这方面，我没有什么好的建议。唯一的建议是企业领导忘记自己是老板，把自己的能量充分调动起来，并耐心地带队伍。

　　一个没有能力带队伍的中小企业，是没有出路的。在今天，除非你不惜血本，真正的人才是不会委身于中小企业的;再一个，就要有很好的企业运营模式。

　　免责声明：文章仅代表作者观点，版权归原作者所有。如来源标注有误，或涉及作品版权问题烦请告知，我们及时予以更正/删除。

　　当下的市场经济发展非常需要这样的单元合伙创新！解放老板，驱动企业内动力，为自己干，使员工原动力觉醒，真正让员工内部创业当老板，不要工资主动干!

　　单元合伙创新:分层分级合伙！企业采用“文化+平台赋能+单元创业”，赋能员工为自己干！

　　单元合伙模式、彻底颠覆传统股权激励、阿米巴经营、绩效考核、积分制管理，改变传统企业管理方式。

　　让老板更有面子、更有尊严、更轻松经营企业和人生。

　　【单元合伙模式三大核心点】:

　　一、让员工为自己干。

　　二、单元合伙四大模式:

　　分钱、分利、分股、分拆。（不同对象不同模式）

　　三、单元合伙模式的5个要素：

　　1.应用场景:每一个模式都在不同场景下设计。

　　2.平台赋能: 公司给单元提供哪些方面的资源等等。

　　3.单元划分:每个单元应该如何划分。

　　4.角色定义:单元内部每个角色是如何定义和分工的。

　　5.合伙机制: 如何设计合伙机制。

　　单元合伙模式，成为企业利润，员工收益，客户渠道高增长驱动器！单元合伙让企业的事情新合伙人都要操心，都要主动干好，老板不再是一个人在孤独寂寞的战斗，而是一群战狼团队在为企业拼搏奋斗。

　　单元合伙彻底回归企业治理，回归经营本质，回归做企业初心，彻底解放老板和企业原始创始人！

　　【单元合伙三大机制】第一大机制：平台赋能。

　　公司作为平台（PU），给公司下面的单元赋能。类似于滴滴司机和滴滴平台，给滴滴司机们赋能的是滴滴软件app这个平台（PU），滴滴司机即一个经营单元（BU或SU）。平台赋能总言之是公司赋予经营单元（BU或SU）的资金、资源、战略、组织、文化体系，技术、客户资源等方面的赋能，让员工零风险、零成本内部创业为自己干，实现自创业、自组织、自驱动。

　　【单元合伙三大机制】第二大机制：单元划分。

　　举例：我们服务过的海南一家做工程检测的公司，是做房屋全过程检测的。首先，它有一个销售部门、一个执行的部门做信息检测。首先是它分为A、B、C 3个单元，A单元主要是销售人员，每个销售人员就是一个单元，分为A1单元，A2单元…. B单元是做执行的单元、要去现场去执行、检测。B单元是三个人为一个新单位，C单元是A、B两个合在一起的既具有销售的，也有负责执行的。企业就是通过这个3层单元进行划分、不摊不占，真分钱、明算账、实现自组织、自驱动。真正让员工为自己干.

　　【单元合伙三大机制】第三大机制：核算规则。

　　就是在单元划分出来之后，怎样给他们分钱核算。这样就涉及到单元合伙的四种模式，下面这张图，四种模式-分红、分包、分股、分拆，现场学员将刘老师讲解的四大模式总结的很透彻！

　　1、单元经营【分红模式】：公司中的每个业务单元（如门店、项目组，销售组、技术组、行政组、分子公司）等，均可独立核算、实际利润超过基准利润时、各单元可以享有经营分红奖励。

　　2、单元创业【分包模式】：分包模式、企业可以根据实际在方案实施中增加新老客户的划分和分成比例。可根据企业业务形态、划分多个业务单元，企业为业务单元提供品牌、客户、资质等平台赋能、让奋斗者实现内部创业、与公司独立核算，自主经营、自负盈亏、实现企业长期战略的人才培养和储备。

　　3、单元投资【分股模式】：传统股权激励是大锅饭、没有起到股权的作用。而单元投资更加科学落地受益，分层分级股权、实现股权增溢增值。经营股东，全职化；资本股东，溢价化；资源股东，量化。

　　4、小微裂变【分拆模式】：分拆模式设立独立公司，企业平台和合伙人共同投资。实行业务分拆，资产分拆，项目分拆。分拆模式让公司经理人成为创始人。一个公司做大做强，就是不断小微公司的裂变出来的。

　　单元合伙模式，让员工主动干，利润高增长，老板更轻松！

标签：企业单元中小企业合伙