蓝海战略（Blue Ocean Strategy）最早是由W.钱·金（W. Chan Kim）和勒妮·莫博涅（Renée Mauborgne）在其合著的《蓝海战略》一书中提出的。蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，否认了商业世界开创新市场的可能。

　　运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。

　　价值创新是蓝海战略的基石，常规来说，战略被看作是在“差异化”和“低成本”间做选择。与之相反，志在开创蓝海者则会同时追求“差异化”和“低成本”。

　　审视西南航空公司的战略轮廓可以发现，在西南航空公司通过价值创新再创有效战略的过程中，打破了顾客必须在飞机速度、汽车旅行的经济和便捷之间做出选择的惯例，从而创造了蓝海。

　　西南航空公司提供了高速航运服务，起飞班次频繁而灵活，而票价对大众也具有吸引力。

　　通过剔除和减少传统航空业的某些竞争因素，增加另一些传统航空业的因素，并对汽车旅行这一替代行业兼收并蓄，创造了一些新因素，西南航空公司得以为旅行者提供前所未有的效用，同时保持低成本结构，实现了价值的飞跃。

　　在战略布局图上，西南航空公司的价值曲线明显不同于竞争对手，它的战略轮廓是令人信服的蓝海战略的典型范例，主要体现在以下3个方面：

　　重点突出

　　看看西南航空公司的战略轮廓，我们马上可以发现，西南航空公司只强调3个因素：亲切的服务、速度和频繁的点对点直航班次。西南航空公司在突出这些重点的同时，比照汽车运输费用进行定价。

　　它没有在食物、候机室和座位选择上进行额外投资，相反，其竞争者都在这些行业竞争因素上进行了投资，投资重点过于分散，被竞争牵着鼻子走，高昂的成本结构导致它们难以和西南航空公司在价格上进行竞争。

　　与众不同

　　当一个企业的战略是为追赶竞争对手而制定时，它也就丧失了自身的独特性。想想大部分航空公司千篇一律的食物和商务舱候机室吧。在战略布局图中，这种被动反应的战略倾向于运用类似的战略轮廓。

　　实际上，就西南航空公司而言，其竞争对手的价值曲线几乎是相同的，表现在战略布局图上，就是同一类战略曲线。与之相反，蓝海战略的价值曲线与众不同。

　　通过剔除、减少、增加和创造4个动作，把自己的战略轮廓与行业的一般战略轮廓区分开来。比如说，西南航空公司开辟了中等城市间的直航业务，而此前，整个行业是按照枢纽辐射系统运转的。

　　令人信服的宣传主题

　　“无论何时，我们提供飞机的速度和汽车的价格”，这就是西南航空公司的广告主题。其竞争对手又能说什么？

　　即使最厉害的广告公司都很难将标准服务中的食物、座位选择、候机室、中转枢纽、标准服务、较慢的速度以及较高的价格等因素融合成为让人印象深刻的宣传主题。

　　好的主题不仅要清晰地将信息传递出来，而且还要实事求是，否则顾客会失去信心和兴趣。事实上，检验一项战略是否有效和有力的一个好办法就是看它是否具有一个强有力而可信的主题。

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