代工合同篇1

　　关键词：集成化管理；工程合同；合同策划

　　一、 问题提出

　　在现代工程中，业主是通过合同运作与管理来实施工程，实现工程总目标。在项目的实施过程中，合同策划具有非常重要的地位。合同策划应反映业主工程项目的实施策略。同时，通过合同策划将工程项目新的管理理论和方法落实在合同条款中。现代工程项目强调集成化管理，形成工程管理的一体化，这对于提高工程管理绩效有重要作用。如何在工程合同策划中践行集成化管理理论和方法，是现代工程合同管理的重大课题。

　　二、 传统合同策划存在的问题

　　工程合同策划主要是确定对工程项目实施有重大影响的合同问题。对这些问题的决策就是合同策划工作。正确的合同策划能有助于工程的各个合同顺利履行，减少合同索赔和争议，提高工程管理绩效，保证项目总目标的实现。因此，合同策划必须反映业主的企业战略、项目总目标和项目实施策略。

　　在工程项目开始阶段，业主进行合同策划时，主要对如下几方面做出优化和选择：（1）项目融资工作由那一方负责； （2）设计与施工工作由那一方完成；（3）风险分配到哪一方，尤其是质量控制与估价方面。

　　传统的合同策划注重工程合同的分解，重点是考虑如何将一个工程分解成许多独立的工作包，并以此为基础从而形成工程合同体系。

　　对于单个具体合同内容的策划，注重每一份合同双方当事人之间的关系，如工程承包合同由业主与承包商之间签订，主要描述两者之间的责权利关系，很少涉及其他工程参与方。这种设计也符合法律上的“合同相对性”的要求，在合同关系上也十分清晰。这种安排有利于双方明确定义责任界限，有利于明确合同风险分配。对承包商而言，业主的其他承包商、雇佣的工程师、供应商都视为业主人员，其实施的行为以及产生的法律后果也由业主承担责任。同样，承包商也对自己的分包商、分包商的人及其雇员的行为承担责任。

　　现代工程越来越复杂，工程实施方式多样化，使一个工程所涉及的合同数量多，种类多，合同体系异常复杂。如在南京地铁1号线建设过程中，业主就签订了各色各样的设计、施工、采购、委托咨询合同三百多份，若加上承包商、专业承包商、材料与设备供应商的合同，其数量就更多。在一个工程实施过程中，各个独立的合同之间在工程范围、履行时间、价款支付等等方面有复杂的关系。若仅仅将合同关系与责权利定位在双方当事人之间会可能带来合同实施和管理的低效率和困难，不能满足现代工程对于工程合同的要求。

　　三、 集成化管理对现代工程合同的要求

　　现代工程强调集成化管理。同时，集成化管理也是目前工程建设领域国际研究的重要和热点课题。集成化的内容一般包括过程集成、信息集成与组织集成等三个方面。在对英国建筑业发展有重大影响的艾根报告中（Egan Report， Rethinking Construction）中将过程集成作为建设业变革的五个关键推动力之一。建立工程项目的系统逻辑过程，将项目的全寿命期，包括项目构思、项目的目标系统设计、可行性研究、决策、设计和计划、供应、实施控制、运行管理等过程综合起来，即形成项目全寿命期的集成管理。过程集成的实现方法主要包括技术手段和组织手段两个方面。技术手段主要是指借助信息技术（Information Technology， IT）促进工程参与方的信息共享，形成统一的信息模型，消除过程冗余，提高工程管理的集成度。组织手段主要是指选择采用一体化程度较高工程采购模式，如采用设计施工总承包模式将设计与施工工作全部交由一个承包商完成。发展设计与施工一体化模式及其更高层次的工程采购模式也是工程实务界与学术界关注的热点问题。2011年12月20号，国家发展改革委员会等九部委了《中华人民共和国标准设计施工总承包招标文件》（2012年版），这也反映了工程实施方式向集成化模式迈进。

　　同时，现代工程也是通过合同运作的。工程合同即是法律文件，也是管理工程项目的工具。所有有关工程集成化管理的制度、方法、工具必须反映在合同中才能真正落实和行之有效。因此如何在合同策划时，设计恰当的合同安排，是实现工程项目集成化管理的关键。以下通过检讨FIDIC系列中的施工合同（红皮书）和英国土木工程师学会（The Institution of Civil Engineers， ICE）的新工程合同 （New Engineering Contract， NEC）中具有集成管理思维的条款，来探究其集成化管理是如何实现的。

　　四、 现代工程合同中集成化管理方法实现

　　从20世纪90年代以来，国际上新的标准工程合同在集成化管理方法的应用方面做了许多工作，比较典型的是红皮书和NEC标准合同范本，其中一些典型条款反映了现代工程合同集成化管理思维。

　　1. 在红皮书中4.20款中规定，承包商可以使用业主提供的施工设备和临时工程，但需要支付相关费用。同时还规定，承包商要接受工程师的指令提供施工设备和临时工程，而业主要需要支付相关费用。一般来说，业主进行工程建设本身是不需要施工设备的，同时业主一般也没有施工设备提供给承包商。业主采用集成化的手段，通过合同策划，使与业主签订合同的几个承包商之间通过工程师指令，互相利用施工设备和临时工程，在施工现场形成高效率的资源共享，防止重复购置施工设备和建造临时工程，降低整个工程成本（如图1所示）。

　　2. 在红皮书中4.7款中规定，业主需提供设计图纸、原始基准点、基准线和参照标高等资料。当这些基础资料有明显错误，而承包商在使用这些资料前没有付出应有的努力去验证实其准确性而按照错误的资料施工，导致损失，承包商应承担相应的责任。上述资料一般是勘察设计单位提供给业主的。通过这样的合同安排，给承包商设置“验证”的义务，使承包商与勘查设计单位充分沟通，让承包商与勘察设计单位的工作形成集成化，以避免这些基础资料不准确带来的损失（如图2所示）。

　　3. 为了使在现场的各个承包商、供应商成为一体，在工程合同中强调承包商与其他方的配合。如NEC中25.1款规定，承包商应在获得和提供与合同工程的相关信息方面同其他方合作。这样使承包商和业主的其他承包商和供应商在信息沟通方面形成集成化体系。

　　4. 通过承包商编制综合性计划使现场的项目管理工作一体化。NEC中31.2款规定，承包商提交的施工进度计划，不仅包括自己的工作进度计划，而且包括“在工程信息中规定的业主和其他方的工作计划”，以及“为允许业主和其他方进行其工作而承包商计划先应完成的工程的完成日期”，“由业主供应的设备和材料以及其他物品的进场日期”。

　　5. 承包商需承担工程预警义务。NEC中16.1款规定，承包商一经觉察将导致增加合同价款、延长工期和削弱合同工程的使用功能后果的事件，应立即通知工程师。红皮书1.9款规定，当必需的图纸或指示不能在合理的特定时间内提供给承包商，从而可能引起工程延误或中断时，承包商应预先通知工程师。以上所说的“事件”一般是应由业主承担责任或在业主风险范围内的，在通常情况下，发生这样的事件应该给予承包商赔偿。而让承包商预警，是使承包商工作与业主工作集成化与一体化。

　　五、 集成化合同策划方法的应用

　　在南京地铁的合同策划中，不仅应用了上述条款，而且还采用了上述集成化管理思维构建了混凝土供应体系及其相关合同设计。

　　1. 集成化混凝土采购模式设计。

　　南京地铁1号线共有四十多个施工标段，工程量非常大，物资供应难度大。混凝土质量是影响整个工程质量的关键因素。如何保证混凝土质量是在进行合同策划时需要考虑一个关键环节。混凝土供应有两种可以选择的模式，

　　（1）由各个土建承包商分别采购。四十多个土建承包商需分别与商品混凝土供应商签订采购混凝土供应合同。

　　（2）采用集成化的采购模式。由业主与混凝土供应商签一份采购合同，统一对这四十多位施工承包商供应。同时搅拌混凝土的原料水泥也由业主采购，供应给混凝土供应商。集成化混凝土供应方式，如图3所示。

　　若采用模式1，则需要签订四十多份混凝土供应合同，合同关系十分复杂，并且承包商与混凝土供应商订立混凝土供应合同，业主控制混凝土质量的难度增大，施工场地协调的难度增大。若采用模式2，合同关系大大简化，业主直接与混凝土供应商订立混凝土供应合同，同时业主给混凝土供应商提供水泥，能有效控制混凝土质量，并降低施工组织协调的难度。最终采用模式2，作为南京地铁1号线混凝土采购供应方式。

　　2. 集成化合同条款设计。

　　按照业主的总体实施策略，同时保证业主对工程施工和供应的有效控制，必须打破传统的施工合同惯例和关于“甲供材料”的一般做法，需专门设计土建施工合同、混凝土供应合同和水泥供应合同中相关条例，加大供应商和承包商的合同责任，使不同的供应商和承包商之间直接沟通。

　　由于这三种合同之间有复杂的关联性，在合同策划过程中，土建施工合同、混凝土供应合同与水泥供应合同之间须有良好的接口，以保证整个施工和供应过程的顺利连接。

　　（1）在施工合同中，要求承包商与混凝土供应商在供应时间和数量方面直接进行沟通，对业主提供的混凝土质量的进行控制，并承担相应的责任。在很大程度上，如同土建承包商自己采购应承担的责任。

　　（2）在混凝土供应合同中，要求混凝土供应商对水泥的质量监控负有责任，与它在供应时间和数量方面直接进行协调，在水泥的接收、检验等方面承担责任。混凝土供应商既与水泥供应商直接进行沟通，接受材料，进行质量检查，同时与土建承包商进行沟通，共同确定供应的质量、时间计划、数量等。业主的工程师主要负责检查、监督和确认水泥和混凝土的数量和质量。

　　3. 应用效果评价。

　　在本工程结束后，合同策划人分别邀请业主单位相关人员、承包商的项目经理和供应商代表进行合同后评价工作。综合工程的实施状况和他们对这种集成化模式的评价，这种由业主集中供应的集成化模式与由各个标段的施工承包商分别采购模式相比，主要有如下优点：

　　（1）由业主对混凝土和水泥的供应实行统一计划、采购、检验、储运、配送，对关键工程材料实施统一监控，有效的保证了业主对于工程质量的控制权，防止假冒伪劣材料的流入，从而保证了工程质量。

　　（2）业主统一采购，形成采购批量化，比每个标段承包商分别采购降低了混凝土价格，同时还可以优选供应厂家和运输方案，从而降低工程成本。

　　（3）能保证按时、按质、按量、经济合理地组织混凝土供应，全方位地满足工程施工和管理的需要，能保证工程进度计划的实现。

　　（4）由业主统一采购混凝土，有助于工程投资的科学管理，提高资金的使用效果，保证工程资金的专款专用。

　　（5）这种模式更有利于各标段之间的协调与沟通，充分发挥业主协调职能。虽然是“甲供材”，但并没有降低土建承包商对混凝土质量控制的责任和积极性。

　　（6）而对承包商来说，与其自己采购相比，可以减少资金的投入，降低财务费用。

　　六、 结语

　　在南京地铁1号线的合同策划中，借鉴红皮书和NEC中具有典型集成化特征的条款，并应用工程集成化管理思维设计了混凝土采购供应体系，取得了良好的实践效果。集成化合同策划能够带来工程实施和管理效率的提高，但带也来合同和合同管理理论的问题。在工程实务工作中，由于每份合同有不同的实施策略，集成化合同策划的相关内容难以应用标准化的合同范本，所涉及的合同条款一般都必须进行专门设计（在南京地铁1号线中的三份合同都是单独设计）。同时，在法律层面，由于在一份合同中不仅仅约定了合同双方当事人的权利义务，有时还需要约定对第三人履行义务的承诺（例如在南京地铁1号线中业主与承包商的合同中对承包商与混凝土供应商有关供应时间、数量的沟通以及质量检查等方面的约定），这就突破了“合同相对性”原则，需要考虑数份合同之间的关联性，增加了合同策划的难度。同时，为了在现行法律框架保证此类条款有效，就需要在其他相关合同中起草相对应的条款，保证一致性（如在南京地铁1号线中业主与混凝土供应商的合同中规定混凝土供应商与承包商协调供应时间和数量的义务）。由于以上原因，在进行合同集成化设计时，策划人需具有工程管理与法律复合型知识体系，来解决关系复杂集成化合同条款设计问题。

　　参考文献：

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　　2. 成虎. 建设项目全生命周期集成管理研究. 哈尔滨工业大学博士学位论文， 2001.

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　　4. A. Stumpf，R. Ganeshan. Object-oriented Model for Integrating Construction Product and Process Information.Journal of Computing in Civil Engineering， 1996， 10（3）：204-212.

　　5. I. Nedekugri，M. Rycroft. The JCT 05 Standard Building Contract：Law & Administration. Butterworth-

　　Heinemann， 2009.

　　基金项目：教育部人文社会科学研究青年基金项目资助（项目号：10YJC820048）；江苏省普通高校研究生科研创新计划资助项目资助（项目号：CXZZ11_0182）。

　　作者简介：成虎，东南大学工程项目管理研究所所长、教授、博士生导师；徐伟，东南大学与英国伍尔夫安普顿大学联合培养建设管理与法律博士生；成于思，东南大学与美国马里兰大学联合培养博士生。

　　代工合同篇2

　　15年以来，刘玉红没有像其他很多中国工人那样通过跳槽来实现收入的增加，她选择一直为阿迪达斯苏州有限公司服务。

　　她很担心以后的日子，因为她并不知道除了会加工衣服和鞋子之外自己还能做什么。今年10月31日后，她就要离开这个她在20来岁时就开始为之服务的工厂了。

　　刘玉红和她的工友们只知道阿迪达斯总部已经决定，将关闭他们的工厂。他们并不明白这个好好的工厂为什么要被关停。

　　自2009年全球金融危机后，受劳动力成本上升、人民币升值、出口利润减少等因素影响，中国的服装制造业等行业正开始向东南亚等劳动力成本更低的国家转移。

　　尽管阿迪达斯一再否认其关闭在中国的工厂，无关涨薪和库存，但他们此前也曾暗示过，中国的代工商们将会去东南亚发展。

　　跟阿迪达斯一样拥有众多代工厂的外企一旦撤出中国，将会让中国的代工商们患上“后遗症”，他们不得不面临迁移或效益下滑等生存困境。

　　阿迪达斯关厂

　　在外企林立的苏州工业园区，位于星汉街5号新苏工业坊C幢3F的阿迪达斯苏州有限公司并不起眼，若无标牌提醒，外人很难知晓那是这家德国企业在中国唯一的一家直属工厂。

　　阿迪达斯苏州有限公司是全球运动服装巨头阿迪达斯100%的全资子公司，这里的厂房已有15年左右的历史。

　　就在此前的伦敦奥运会即将开幕之际，作为官方赞助商的阿迪达斯宣布将在今年晚些时候关闭在华唯一一家直属工厂。

　　来自阿迪达斯官方的信息显示，他们关闭工厂的理由是以精简制造业务和基于“重新整合全球资源的策略”。

　　阿迪达斯发言人SabrinaCheung称，中国仍是该公司的主要采购市场之一。他们将把产品生产外包给中国当地的制造商，阿迪达斯已与约300家中国供应商建立了合作关系。

　　Cheung表示，此举是阿迪达斯通过中国及全球业务重组以提高效率、扩大规模的相关举措的一部分。

　　该发言人指出，苏州阿迪达斯工厂约有员工160人，该公司已在几个月前向他们了关厂通知，并会向这些员工提供相应的补偿。

　　阿迪达斯苏州有限公司的工人们证实了Cheung的说法，所有员工将就地解散，遣散方案早在今年4月份就已在内部公示过。

　　按遣散方案，阿迪达斯会对正式员工执行“n+1”的补偿标准，其中“n”是指在厂里工作的年份，超过6个月即按一年算。离开工厂后，工人可获得“n+1”个月工资的离职补偿。

　　经过两年的低迷，阿迪达斯去年在中国的销售重回快速路，销售收入同比增长20%以上。

　　尽管阿迪达斯也是第一批进入中国市场的西方品牌服装销售商，但随着GapInc.和瑞典品牌H&M（Hennes&MauritzAB）在华广设门店，这一市场的竞争日趋激烈。

　　阿迪达斯作出关闭其苏州工厂的决定，对为阿迪达斯正做着同样工作的至少300家阿迪达斯代工商来说无疑是一个巨大的打击。

　　直接为阿迪达斯苏州有限公司服务的10家代工商，也收到了终止十几年合作的通知。对于另外至少290家代工商，来自阿迪达斯的订单也正在减少。

　　上海东隆羽绒制品有限公司早在2006年就与阿迪达斯签订了长期加工合作协议，但该公司也在此次被终止与阿迪达斯合作合同的榜上有名。

　　阿迪达斯与代工商签订长期加工合作协议规定，这些代工厂至少70%的产能必须为阿迪达斯服务，并且每家代工供应商每年都必须制定且不断更新3年战略规划。

　　在此次终止合作合同中，产能100%为阿迪达斯提供服务的代工商是明年4月份终止合作，其余的则将在今年10月份终止合作。

　　这十家代工商大有被阿迪达斯欺骗的感觉，他们已经抗议并开始酝酿讨说法。但阿迪达斯认为，他们“从来就没有保证过苏州工厂关闭后，不会与代工厂终止合作”。

　　代工商们很焦虑

　　随着苏州工厂的关闭，阿迪达斯在华约60%的订单生产业务，将直接并入其国际采购部门。

　　按照阿迪达斯的说法，他们是出于“优化全球采购架构”，才作出与10家供应商合作伙伴终止合同的决定。

　　上海东隆羽绒制品有限公司此前每年与阿迪达斯的订单都在100万件以上，该公司谴责阿迪达斯“出尔反尔”，并抗议他们的“这种做法欠妥当”。

　　由于阿迪达斯与代工商签订的长期加工合作协议规定，代工商们必须要保证其设备和工艺跟上阿迪达斯的需求，这让代工商们为此耗资不菲。

　　被终止与阿迪达斯的合作，对上海东隆羽绒制品有限公司来说无异于“晴天霹雳”。他们将为工厂的设备损失付出高达300万元的代价，他们希望能获得一定的设备补偿。

　　但阿迪达斯的答复让这些代工商们近乎绝望，阿迪达斯表示，会“遵守书面协议中的所有承诺，但没有法律义务进一步承担损失”。

　　就在2011年11月份，阿迪达斯中国财务运营总裁兼阿迪苏州工厂直接负责人ErickHaskell曾专门召集代工商们座谈，他否认阿迪达斯苏州工厂即将关闭的消息。

　　ErickHaskell还口头承诺，在2015年前不会终止合作，他希望供应商们继续支持阿迪达斯的订单。不料，半年后，代工商与阿迪达斯的关系就要发生改变。

　　此次若阿迪达斯强行切断合作，将给代工商们带来不可估量的巨大损失，包括他们的设备和工人等。

　　在中国经济理论创新奖副秘书长袁飏看来，中国的代工厂严重依赖这些公司订单；一旦取消，生存堪忧。

　　上海漫浪纺织品有限公司也是阿迪达斯的代工商之一，该公司直言，“如果对方单方面终止合同，他们仅在解聘员工这一项的损失预计就将超过3000万元”。

　　公开数据显示，为阿迪达斯服务的中国代工商有300多家，这些代工商拥有近30万名员工。

　　尽管这些代工商暂时无法确定是否步上述10家企业的后尘，但代工商这几年接到阿迪达斯的订单呈逐渐减少态势已成事实。

　　代工合同篇3

　　关键词：管理信息系统；进销存；离散制造业；集成信息化管理

　　DOIDOI：10.11907/rjdk.171445

　　中图分类号：TP319

　　文献标识码：A 文章编号：1672-7800（2017）006-0053-03

　　0 引言

　　中小型离散制造业由于其物料种类繁多、产品结构多样、生产工艺灵活等因素，采购、销售和库存等方面的信息量庞大，经营管理的结算和统计困难。普通的通用信息管理系统无法满足企业生产管理的需要，而成熟的大型系统所需的维护、培训成本较高，令人望而却步。因此，针对企业实际业务需求，定制进销存管理系统成为了中小型离散制造企业优化管理的最佳选择。本文以武汉某燃气表制造企业的信息化建设项目为背景，针对其管理系统的实际情况，结合先进管理思想，构建了一套与该公司生产运营实际紧密结合的进销存管理信息系统。

　　1 需求分析

　　1.1 可行性分析

　　集成信息化管理己经成为各行业经营管理的趋势，诸多实施案例已证明，进销存信息管理系统确实能解决“进、销、存”不同部门之间“管理难”的问题，从而实现“统一管理、资源共享”的目标。本系统在开发、运营、培训和后期维护等方面的费用相对较低，且该公司己具备系统运行所需的软硬件条件。本系统开发采用WPF、C#和Entity Framework等成熟技术，相关平台功能完善，能满足中小型企业快速定制开发的需要，并且开发人员及其技术水平均能满足开发需要。综上所述，本系统目标明确，经济条件符合，技术条件成熟，且系统设计实用性强，能满足各类用户的操作需要。因此，系统的开发是切实可行的。

　　1.2 业务流程分析

　　燃气表制造企业订单需求规格多，各品种产品一次性订货数量不大，属于典型的多品种、小批量的离散型制造企业。企业采用面向订单的组织方式，即在接收到客户订单之前，已经开始生产，成品在仓库中等待订单；而当产品库存量不足（企业根据该产品销售情况自行判定）时，企业采购所需物料并组织生产[1]，业务基本流程如图1所示。

　　“进”业务，以计划与采购为核心。运营部综合企业生产能力及同期销售情况，制定月度、季度生产计划，并根据生产计划、产品物料清单和库存实际，生成器件申购单，作为采购依据；采购部和供应商议价、签订采购合同，即对申购进行处理；确定所采购器件无质量问题（入库）后，向供货商支付货款。

　　“存”业务，涵盖企业内部各种器件、半成品、成品的流转过程。零件到货后，经质检部检查，确认“质检合格”后，仓库办理入库登记（特殊品可作“未检入库”处理）；生产部根据计划制定生产单；车间依照生产单、物料清单到领料仓库登记领料信息；生产完成后，车间将（半）成品、余料放入仓库，仓库登记入库、退料信息。不合格或退货品须退库返修，处理与之相似；仓库按销售合同在指定时间内发货。若因质量问题退货，则应返修后重新发货。

　　“销”业务，即以销售为中心。销售部查看成品库存，根据库存情况与客户签订销售合同；当库存产品数量不足以满足销售需要时，可上报追加生产计划；确认客户收货且无质量问题后，销售部收取货款，否则收回退货品。

　　同时，该公司提供代购类产品，如大型工业用表等。此类产品需求量十分有限，因此其进销存活动以订单驱动的方式进行，即签订销售订单后再进行相关采购、库存。此类进销存活动仅涉及商品的流通，其库存管理业务更加简单，而采购、销售部分基本相同，故不展开分析。

　　2 系统功能设计

　　进销存管理的直接对象是客户订货、采购和库存部分，而其它的物料需求计划、生产计划、财务部分都与上述的订货、采购和库存部分有直接的数据交换关系[2]。根据对系统业务流程的分析及相关业务处理的核心实体，划分进销存管理系统的功能模块，具体如图2所示。

　　（1）划管理。用于实现主生产计划的维护，以明确计划时间内生产的成品种类、数量和技术路线，具体提供主计划的录入、修改、组合查询等功能，并能对计划的有效性、完整性进行验证。

　　（2）申购管理。申购是采购的依据，申购单由系统根据生产计划、临时计划和库存实际自动生成。故申购模块主要提供查询功能，并支持查询结果的Excel导出，方便采购部进行处理。

　　（3）合同管理。主要负责合同基本信息与合同明细的维护和查询，明确商品的种类、规格、数量、单价及到货批次和时间等。合同根据订立对象的不同，分为采购合同和销售合同，分别由采购部、销售部进行录入、修改。为保证系统一致性，已执行的合同（明细）不可更改。

　　（4）质检管理。主要是记录到货批次的质检结果，与采购、代工合同执行相对应，由质检部负责。为保证流程规范，质检记录不可修改，本模块仅提供录入和查询功能。

　　（5）库存管理。用于实现物品入库到最终发货出库的全程管理，根据管理物品的不同，分为器件、半成品、成品3个子模块。器件管理子模块除维护期间的基本信息，还负责器件入库、器件退库、器件领料、器件退料、器件代工领料、器件代工退料、器件报废、器件盘存等业务，提供相关信息的录入、查询及月度报表、在线盘存等功能。半成品、成品子模块与之基本相似，不再赘述。

　　（6）供应商管理。用于实现对供应商基本信息及其供货目录、报价信息，以及采购支付记录的维护。将供货商的应付账款进行立账处理，合同履行或录入支付记录后，系统自动修改应付款值，并提供支付记录查询和支付报表导出功能。

　　（7）客户管理。功能基本同上，故不再赘述。

　　（8）系统管理。包括全部系统运行相关基础信息的设置和维护，如权限管理、部门信息维护、用户管理、密码修改、数据库设置、枚举值设置等。

　　3 数据库设计

　　3.1 数据库设计方法

　　本系统为企业级应用，相关业务信息较为复杂。为保证系统数据设计的科学性和合理性，展开设计前必须明确设计方法。数据库设计的一般过程包括概念设计与物理设计。

　　（1）概念设计。用于表示数据及其相互联系，形成独立于DBMS（Database Management System，数据库管理系统）的数据库概念结构。

　　（2）物理设计。根据DBMS及计算机系统所提供的手段，为数据库逻辑模型选取一个最适合应用环境的物理模型（包括存储结构和存取方法等）。

　　3.2 系统数据库概念设计

　　进销存业务按照一定流程贯穿于企业的整个经营过程，起于计划拟定，终于销售回款，涉及物品包括器件、半成品、成品[3]。根据对进销存业务流程的分析，可确定其基本数据需求，将整个业务处理过程划分为计划、申购、采购、代工、质检、库存管理、销售7部分。由于离散制造业本身存在产品结构复杂、零部件种类繁多、加工过程多变、不确定性较多等特点，其“进销存”管理信息量极大。为方便描述，本文以采购合同为例进行数据库设计说明，其概念模型如图3所示。

　　采购合同信息主要包括供货商、签订时间、起止时间，采购物品的种类、数量、单价及执行批次信息。其中，采购明细须与供货商供货物品一致。采购是对申购的响应，每个采购明细可处理多条申购明细记录。

　　公司根据采购合同的执行情况分次支付货款，合同的已付款值即为各对应付款记录中的付款金额总和。付款记录录入后，相应供货商进行分账信息、合同信息更新。

　　3.3 系统数据库物理设计

　　进销存业务中的合同包括采购合同、销售合同和代工合同，将各类合同合并为同一实体，以枚举类“合同类型”（ContractKind）进行区分：1表示器件采购合同，2表示成品采购合同，3表示代工合同，4表示销售合同。合同表设计如表1所示。

　　每个合同包含多个合同明细和批次，每个批次包含多个批次明细，对应唯一合同明细。而合同明细、批次明细与具体采购（或代工、销售）物品采用弱关联实现，即根据“物品类别”（StorageState）不同，“物品编号”（ItemSID）引用自不同的表，具体为：1表示器件，ItemSID引用自器件表；2表示半成品，ItemSID引用自半成品表；3表示成品，ItemSID引用自成品表。须注意合同类型及合同明细的一致性，且为保证合同明细的不重复性，规定由合同编号（ContractSID）、物品类别（StorageState）、物品编号（ItemSID）可唯一确定一条合同明细记录。具体物理设计见表2～表4。

　　4 系统实现

　　4.1 技术路线

　　本项目属于中小型企业应用开发，综合考虑系统的开发周期适用范围，确定了系统的开发总体路线――选择开发周期较短的Visual Studio 2010为开发平台，数据库管理系统则选用具有高实用性、可伸缩性、可靠性与安全性的SQL Server 2008，主要应用WPF和Entity Framework框架。

　　（1）WPF（Windows Presentation Foundation）是微软推出的基于Windows Vista的用户界面框架，属于NET Framework 3.0的一部分。它具有业务逻辑与UI彻底分离、展示效果绚丽、“属性驱动”触发更加灵活和支持自定绘制等优点。

　　（2） Entity Framework是微软以为基础发展而来的对象关系对应（O/R Mapping）解决方案，其设计在保留了高扩展性的同时，映射定义灵活。使用Entity Framework可以充分定义与数据库表映射的实体，而操作实体与数据库表映射及相关修改工作在运行时可自动完成，无须开发人员手工写入映射代码，从而大大减少开发人员对数据库的直接操作。

　　4.2 系统体系结构

　　本系统采用基于C/S的三层结构：①表示层。实现用户的交互界面内容，包括数据显示、信息提示及导航页面等，显示内容包括企业共享信息、部门内部信息；②业务逻辑层。主要是针对具体问题的操作，对数据业务逻辑进行处理[21]，包括整个系统需要实现的主要功能，涵盖采购、销售、库存和生产管理各个方面；③数据访问层。为业务逻辑层提供数据服务。

　　5 结语

　　本系统试运行结果证明，本文设计的燃气表进销存管理信息系统能够满足该公司高效、科学、规范的现代信息化管理需要，也进一步证明了离散制造型企业使用进销存管理信息系统开展企业管理的重要性和价值所在。该信息系统的设计开发，加强了企业各部门之间的信息共享，保证了信息的及时传输与反馈，降低了运营成本，达到了利益最大化的目标。

　　参考文献：

　　[1]王瑶.中小型企业ERP系统的设计与开发[D].成都：电子科技大学，2013.

　　[2]张军宇.基于AJAX的企业进销存管理系统的设计与实现[D].成都：电子科技大学，2012.

　　[3]赵荣.基于开发平台的中小制造企业ERP实施过程研究[D].大B：大连理工大学，2012.

　　[4]陈黎夫.Microsoft .Net企业级应用架构设计[M].北京：人民邮电出版社，2010.

　　[5]张晗雨.WPF全视角分析[M].北京：机械工业出版社，2009.

　　[6]ROGER 3.5高级编程：应用LINQ&Entity Framework[M]北京：清华大学出版社，2009.

　　代工合同篇4

　　甲方：安吉天子湖现代工业园管委会

　　乙方：

　　因乙方业务发展需要，决定在甲方开发的安吉天子湖现代工业园内投资建设项目，甲乙双方本着平等、自愿、诚信、合法原则，经友好协商，达成如下条款：

　　第一章项目投资规模、主要内容及选址

　　第一条项目总投资万元/人民币（或美元，以下同）以上，注册资本万元以上。投资强度不低于万元/亩。

　　第二条项目建设主要内容：，其中设备投资万元。预计项目建成投产后年销售收入在万元以上。

　　第三条项目地块选择定位于安吉天子湖现代工业园地块内（具体附图）。

　　第二章用地面积、价格、支付方式及权证办理

　　第四条项目用地总面积约亩（以规划红线图确定的面积为准）。其中净用地面积亩，带征土地面积亩（带征面积不办理国有土地使用权证）。

　　第五条净用地出让价格按人民币万元/亩，计人民币万元；带征土地价格按人民币万元/亩，计人民币万元；两项合计总出让金人民币万元；最后结算按乙方实际取得面积结算。

　　第六条定金与土地出让金交付办法。定金交付：在合同签署之日起十日内交付定金万元人民币。土地出让金分三期交付：第一期，在乙方取得获准项目开发批文等，并完成企业工商注册登记三日内交付总出让金的%，即人民币万元（定金可转为出让金）；第二期，在甲方完成土地平整并交付乙方进场使用时交付%，即人民币万元；第三期，在办理土地使用权证，所有报批材料进国土窗口前，乙方以土地招拍挂竞争人的身份把土地款全额交纳给国土局，甲方在此之前，以土地平整费的奖励形式把招拍挂价与协议价之间的差额部分先打入乙方的帐号。

　　第七条乙方所需工业用地，由甲方代为办理国有土地使用权证（契税及办证费用由乙方支付），乙方予以配合。按规定程序办理土地出让手续后，由乙方与安吉县国土部门另行签订《国有土地使用权出让合同》，土地出让年限最高为五十年。

　　第三章双方的责任和义务

　　第八条项目实施必须以工业企业的名义，如乙方为自然人或乙方虽为企业但需新注册企业实施的，乙方需在获得土地使用权后1个月内完成新企业的注册，并与甲方签定补充合同，明确新企业为本合同乙的实际履行人。

　　第九条乙方在本合同签定之日起7日内提供项目立项所需全部材料给甲方，甲方在接到乙方项目立项所需全部材料15日内办项目核准或备案文书及用地红线图，在个月内交付具备开工条件项目用地（指：通路、通施工用电、区块内地面附着物拆平等）并向乙方出具《开工通知书》。在项目投产前完成“七通一平”，即通道路、自来水、排污、电力、电信、电邮、有线电视及土地平整。

　　第十条乙方收到项目用地红线图个月内完成项目的规划、施工等各类图纸设计以及施工前的其他准备工作。在本合同签订之日起个月内（即年月日）前厂房主体工程必须动工建设（但因甲方原因造成项目无法按期开工建设的，开工时间可以顺延）。

　　第十一条乙方项目规划设计方案应遵守《安吉县工业园区管理办法》及安吉天子湖现代工业园总体和详细规划的要求，设计方案须经甲方或甲方上级部门组织会审并通过安吉县有关行政部门批准后方可实施。

　　第十二条项目自安吉县建设行政部门施工许可之日起24个月内，乙方应按照批准的规划设计方案完成建设，并按本合同第一条规定足额完成投资、竣工投产。

　　第十三条项目建设主要内容、设计方案等，乙方不得擅自变更，有正当理由确需变更的，须经甲方同意，并签订补充合同。

　　第十四条如乙方因特殊原因，不能按期施工，需全部或部分转让的受让土地的，由甲方按原价负责回购土地使用权，乙方不得转让给第三方（包括以股权转让等方式）。

　　第十五条甲方负责为乙方做好项目审批和建设过程中相关的服务工作，乙方应及时提供需要的相关资料。项目基本建设审批过程中所涉费用由乙方支付。

　　第十六条甲方负责项目建设期间周边环境的协调工作，确保项目正常施工。如因村民阻挠或其他非乙方原因造成项目停工的时间由甲方负责，不计入建设期。

　　第四章违约责任

　　第十七条乙方有下列情况之一的，甲方有权单方解除本合同，没收定金并要求赔偿损失和支付土地出让款10%的违约金。

　　1、本协议签定后，乙方第一期出让金未能及时交付或乙方放弃在甲方园区投资的。

　　2、未按本合同第六条规定支付第二、三期土地出让款，经甲方书面催促后，仍未足额支付的；

　　3、未按本合同第十条规定超过项目约定开工时间的，经甲方书面催促后，仍未开工建设的；

　　4、未按本合同第十一条规定擅自变更项目建设主要内容的、设计方案的；

　　5、违反本合同第十四条规定擅自转让全部或部分受让土地给第三方（包括以股权转让等方式）的。

　　6、改变投资资金性质的（指全部或部分外资转内资）。

　　第十八条甲方有下列情形之一的，乙方有权单方解除本合同，并要求赔偿损失和支付土地出让款10%的违约金。

　　1、未按本合同第九条规定未及时提供土地的；

　　2、按时未能符合国有土地出让、办齐行政许可权证的；

　　3、未按本合同第十五条规定致使乙方难于按期投资的；

　　第十九条在项目竣工验收后60日内，由甲方在两个月内委托有资质的中介机构，对项目全部原始固定资产投资额进行审计评估。对达不到本合同第一条约定投资强度的，应补交土地出让金，补交土地出让金为投资额相差数的20%以上。

　　第五章优惠政策

　　代工合同篇5

　　长期以来，在国内拥有良好销售渠道的知名卖场都会向其中小供应商收取名目繁多的“入场费”， 包括开户费、条码费、节庆费、合同费、配送费、查询费……以此作为卖场规避风险保持业绩的“法宝”。如今，愈演愈烈的零供矛盾甚至由传统的线下渠道蔓延到电商领域。2012年2月，业内曝出著名B2C网站京东商城对其供应商设立的霸王条款，包括最低价供货，保底返利，收取进场费，收取广告费等，京东商城从该供应商身上叠加收取的费用约占供应商年销售额的20%。

　　卖场霸王条款对供应商的伤害已无需多言，但它实质上不是一个单纯的商业矛盾，涉及的利益相关方远非只有卖场和供应商。

　　正如宜家供应商所剖白的那样：为满足宜家的超低价战略，部分供应商不得不在原材料质量上偷工减料，压缩劳动力成本；而未能达到苛刻要求的代工厂老板，将面对的是堆积如山的滞销货物以及工人们空空如也的饭碗。

　　俗话说“鹬蚌相争，渔翁得利”，但在零供争利的冲突中，作为“上帝”的消费者和为供应商打工的员工却显然成为了被裹挟其中的“买单”者。更别提一些卖场的部分霸王条款本身就是针对消费者的。

　　不过，随着商业伦理的日益清晰，卖场不可能永远高高在上。

　　2011年上海，一些供应商因反对TESCO乐购擅自冻结其货款的霸王行为和违约收费，将其告上法庭，上海市闵行区人民法院一审判决TESCO乐购赔付原告供应商拖欠的货款181万元；今年3月宁夏，由于不满新华百货拟定的2012年年度合同中的诸多苛刻的霸王条款，有十余位供应商在宁夏新华百货的100家店铺宣布停业。

　　而更具震慑力的是来自国家部委的政策风向。2011年12月，商务部等五部委决定自2011年12月至2012年6月在全国集中开展大型零售企业向供应商违规收费联合检查工作及清理整顿工作；今年6月，再次下发通知，称自通知下发之日起至6月20日为企业自查自纠阶段，如有企业自查、复查未发现但在被检查时发现的问题，将依法严肃处理。此举一出，零售商人人自危。截至今年6月20日，纳入到违规收费清理整顿范围的76家企业中有71家存在问题，涉及金额1.77亿元。

　　如今，“霸王”们确实开始为自己显失公平的行为付出代价了。

　　代工合同篇6

　　知名品牌上黑名单的事情早已不新鲜。当笔者向专业人士求教，为什么这些品牌屡屡被查出质量问题时，他们不约而同地说：“都是代工惹的祸。”

　　有人说，代工，这个曾经扩大了品牌影响力的生产方式，目前正以其不断出现的状况让品牌屡屡受挫，真是成也萧何，败也萧何。事实上真的是这样吗？

　　代工，让品牌轻装上阵

　　熟悉品牌运作的人，都会有这样的印象：“运作品牌真是一项烧钱的工作。”是的，要创立品牌和维护品牌，你就得打广告。

　　打广告是需要烧钱的。以目前广受关注的凡客为例，尽管它避开了花费高昂的电视广告，选择了价格相对较低的门户网站和公交站牌，其广告费用也是天价。公开资料显示，凡客在2009年的广告投放就有2亿元，而2011年则突飞猛进，达到10亿元。有媒体分析，凡客诚品每销售一件商品，其中就含有10元的广告营销费用，相对凡客诚品网站上随处可见的几十元的商品而言，这笔广告费可谓奢侈。即使这样，凡客也不敢停住其广告的投放。所谓品牌不止，广告不止。

　　当然，除了广告，服装品牌运作中的设计、生产、渠道、终端、物流，哪一项都是需要花钱的，哪一项也不能省。做品牌真是费心费力的事儿。给自己减负成为需要品牌朝思暮想的事儿。耐克公司自20世纪80年代推行“轻资产运营”模式。所谓“轻资产运营”模式，是将产品制造和零售分销业务外包，自身则集中于设计开发和市场推广等业务。这种模式降低了公司资本投入，特别是生产领域内大量固定资产投入，以此提高资产回报率。耐克公司“轻资产运营”模式将“横向一体化”和“供应链管理”发挥到极致。进入20世纪90年代，“轻资产运营”模式在众多行业内被采用，耐克的竞争对手也纷纷选择“耐克化”生存方式。

　　对于“轻资产运营”模式，媒体对其评价甚高，认为其是体育服饰行业在20世纪90年代真正成为一个全球性产业的第一大功臣。不论别的品牌有没有学到其供应链管理的学问，但是此后几乎所有的服装品牌都在像耐克一样寻找代工工厂加工自己的品牌产品。

　　事实上，代工也在一定意义上降低了品牌运作的风险。2010年棉价飙升，特别是进入9月份后，棉花价格的上涨速度明显加快。截至9月25日，中国棉花价格指数已经从9月初的18002元/吨，上涨至20236元/吨，涨幅达到12.41%，创下10多年来的最高纪录。而和2009年9月相比，一年时间里一吨标准棉已经从8000元飙升到20000元以上，足足涨了1.5倍。

　　当时的代工企业和品牌企业的生存状态可谓是冰火两重天。“代工企业的利润本来就很低，原材料成本涨一点降一点，对企业利润的影响非常大。”代工企业如是说。

　　“对知名服装品牌来说，零售价至少是所有生产成本的5倍；即便是普通的服装品牌，零售价也在生产成本的3～4倍以上。例如一条三四百元的牛仔裤，成本上涨十几元并不会对企业产生太大影响。”品牌企业如是说。我们从中可以看到代工企业为品牌企业大大分担了原料上涨的风险。另外，品牌企业给代工企业订单，如果检测发现其不合格，一般根据合同可以将订单取消。从这个意义上说，品牌产品质量风险也被代工工厂分担了。

　　利润，不平等分割

　　品牌企业与代工企业的利润有天壤之别。

　　根据《理财周报》的报道，国际大牌Armani的代工成本也不高。以成衣为例，中档以上的衣料大约70元/米，中档大约30元/米至40元/米，生产一套西装，大约用料3米，也就是说，一套西装的用料成本大约在90元至210元之间。

　　代工企业的利润和品牌的利润不可同日而语。尽管我们可以把这些理解为品牌的力量，那是需要时间沉淀而后得到的。但是细细算来，那些利润差额仍难免让人替代工企业扼腕叹息。业内专家认为，入世十年，代工企业的利润越来越少，一件衬衣的代工利润从10元降低到1元，不断变化的汇率和通货膨胀让生存变得异常艰难。

　　看看那些众多由代工企业发展起来的品牌企业，我们也能推测出代工企业的艰难处境。所谓拿多少钱，担多大责，那么，对于只拿微利的代工企业，着实不应该承担产品出现质量问题的全部责任。

　　质量，可从源头上控制

　　为什么代工屡屡出现问题？是其模式本身的问题吗？

　　代工是一种品牌运作模式，这种模式事实上包含了一个原理，让“企业做自己擅长的事”。服装加工企业做自己擅长的加工，品牌企业做自己擅长的设计和宣传。这本来是双赢的模式。

　　重新审视那些代工出现问题的品牌，探究其出现问题的原因，“因为订单着急，往往省掉了其中的价格监测环节，这是出现问题的一个重要原因。”业内人士说。按照合同，产品不合格，订单可以取消，品牌可以另外选择代工工厂。在目前中国服装企业严重过剩的情况下，笔者相信换一家代工工厂绝不是什么困难的事情。

　　以上分析可以看出，代工工厂的生产是完全可控的。品牌产品出现问题的原因不是代工模式，而是其品牌在验收代工产品的环节出现了问题。

　　我们也看到了避免代工出现问题的实例。据经济之声特约评论员、企业危机管理专家况杰说，他以前在一家日本的贸易公司工作，那时的做法是我们派人长期驻守在代工厂，每天都检查代工厂的生产过程，如果有问题当天就能发现，要求它及时返工，如果产品不合格就拒收，不要等到产品流到市场上再去检查，这样基本上就能杜绝不合格产品的出现。

　　在近期运动休闲服装检查中，出现问题的环节多集中在色牢度和pH值上。这两项指标不合格，对于品牌的伤害是非常大的。尤其作为运动服装，染色牢度差的衣物遇到水、汗渍或唾液时，颜料容易脱落褪色，不仅影响美观，并且颜料中的染料分子和重金属离子可能会被皮肤吸收，危害健康。

　　但令人遗憾的是，名牌服装的解释又是将问题转嫁给代工企业：为了降低成本，服装产品代工已成为行业的普遍现象，因此难免带来产品质量监管存在把控风险。品牌企业此时的做法普遍是将问题踢给代工企业，这种做法是非常不明智的。

　　理论上，将生产环节外包不利于品牌企业控制产品的质量。事实上，将生产环节外包（找代工）也让消费者心里不舒服：我就是要穿品牌的衣服，可是这件衣服是代工做的，那我穿的岂不是代工生产的衣服？如果此时，品牌企业再没有把好关，让不合格的衣服到达消费者的手中，消费者不禁要问：自己身上穿的这件衣服和衣服上的品牌究竟有多大关系呢？尤其是品牌服装在出现问题的时候，消费者的这种疑问更加突出。

　　代工合同篇7

　　「出於重新整合全球資源的策略考量，阿迪達斯會在今年晚些時候關閉在華的唯一一家自有工廠。7月18日，阿迪達斯中國區的一紙回覆中止了其蘇州工廠的未來。遣散工人被傳將獲得「N+1（N為在工廠工作的整年數）乘以月薪的補償，而工廠的正式關停在2012年10月。

　　阿迪達斯「理性拋棄大陸市場路線已經明晰。近期，亦有大陸多家為阿迪達斯生產運動裝、T恤等十多年的代工廠陸續接到通知，將在2012年10月到2013年4月陸續解除代工協議，終止合作。

　　但對於整個阿迪達斯在大陸的製造業務，阿迪達斯公關負責人表示，「大陸依舊是阿迪達斯一個重要的採購市場，阿迪達斯在大陸與300多家代工廠仍然有合作關係，遠遠多於其他任何一個區域市場。

　　一個徘徊了四年的傳聞終在10月底變為現實：阿迪達斯將關閉在江蘇蘇州的唯一一家大陸直屬工廠。阿迪達斯還告知了其他10家代工廠，將陸續終止代工合同。

　　阿迪達斯官方解釋是「出於重新整合全球資源的策略考量。但外界普遍解讀為，跟它的老對手耐克一樣，這家風向標式的「候鳥公司為了追逐更低的成本而將製造基地轉移出大陸，而更多生產商將尾隨其後。

　　「候鳥飛向東南亞

　　收到阿迪達斯終止合同的一紙通知，代工廠商孫英莉有些措手不及，雙方約定的合同期原本要到2015年才結束。

　　孫英莉的公司自1996年開始為阿迪達斯代工，雙方在2006年簽訂長期合作協定。那時恰逢阿迪達斯在大陸生產的黃金時期。2007年，阿迪達斯集團下屬鞋類產品有一半是在大陸生產的。但隨後，阿迪達斯開始實施增加供應商地區多樣性的戰略。

　　到2011年，阿迪達斯集團的鞋類產品來自大陸的比重雖然仍是最大，但已降低到35%。而印尼、柬埔寨等東南亞國家的增幅明顯，後者的份額翻了一番。

　　「在大陸，由政府制定的工資標準逐漸變得過高，公司希望部分地撤出大陸，轉移至勞動力更便宜的地區。 2008年7月，阿迪達斯全球CEO赫伯特·海納曾對德國媒體這樣說道。

　　事實上，工廠轉移的秘密正在於成本。而與四年前相比，大陸的人力成本上升更有愈演愈烈之勢。一面是3000多元（人民幣，下同）的月薪還遭遇「用工荒，另一面則是印尼、越南等東南亞國家成年勞動力每月約合一千多元人民幣的薪水，去留之間顯然不難抉擇。

　　與阿迪達斯相比，老對手耐克轉移生產基地的步伐邁得更大。從2005年開始，耐克逐年增加越南工廠在其製造業中的比重，到2009年，越南和大陸的訂單比重同為36%。連續兩年反超之後，2011年，越南的比重升至39%，而大陸降至33%。

　　製造業到美國去

　　除了衣服、鞋子的生產商開始離開，在工業品製造領域，大陸也正在失去吸引力，而美國成為這些投資新的目的地。

　　通用電氣在2011年年報中提出，要把家電生產線從大陸和墨西哥撤回到美國；福特汽車將在美國投資160億美元增加工廠和生產線；全球最大的挖掘機和推土機生產商卡特彼勒2011年在美國德克薩斯州投資1.2億美元新建一個製造廠；谷歌新推出的播放機「Nexus Q也在美國生產。

　　「美國製造業的轉移才剛開始。麻省理工學院工程學教授辛奇·利維說。前不久，他花了兩個月對108家總部在美國、擁有跨國營業機構的企業進行調查，其中14%明確計畫將部分製造業務搬遷回美。

　　為規避國外自然災害等風險，及不斷上漲的油價所帶來的運輸等供應鏈成本，再加上奧巴馬的刺激政策，「30年來製造業從美國向大陸轉移的時代已近尾聲了。 加拿大皇家銀行環球資產管理首席經濟師埃里克·拉塞爾斯說。

　　商務部研究院外商投資研究部主任馬宇則發出警告，「這是一個危險的苗頭，值得重視。這凸現了大陸製造業面臨的體制困境，國家政策可挖掘的空間很大。

　　從世界工廠到世界市場

　　儘管大陸作為製造基地的吸引力正在降低，但作為市場的吸引力卻正在上升。卡特彼勒、NCR、通用電氣、福特、星巴克、阿迪達斯、耐克、寶潔等數家跨國公司無一例外地均表示出對大陸市場的重視。

　　在將越來越多的生產基地轉移到大陸之外的同時，耐克、阿迪達斯和優衣庫將大陸的定位從生產基地向核心市場轉變。

　　阿迪達斯宣佈在天津新建一個北方物流中心，與蘇州工業園內負責大陸銷售的物流中心遙相呼應。耐克的路子如出一轍——2009年耐克關閉其在大陸唯一一家直營工廠太倉工廠後，耗鉅資在太倉打造了一個全球第二大物流中心，交貨時間因此縮短15%。它們還計畫開設更多的門店，並把眼光瞄準大陸二三線城市。

　　這兩家老對手，陸續將生產撤出大陸，卻比賽著把大陸市場作為主要驅動力。暫時落後的阿迪達斯集團，其全球CEO赫伯特·海納近年來不斷增加到大陸的次數，他把大陸親切地稱為「我們的明星市場。

　　大陸歐盟商會的調查資料也顯示，74%的受訪企業認為，大陸在其全球總體戰略中變得越來越重要。報告描述說：「以前，大陸主要是世界工廠，而當今和未來，大陸將成為我們產品的最終世界市場。

　　「十年前，我們有七成會員企業的產品以出口為主，三成企業面向大陸市場。20年前，華南美國商會會長哈利就來到大陸。他的華南美國商會，代表了1800多家在華南投資的美國企業。他說，「但現在，這個比例恰好反過來了。

　　「不得不的艱難轉型

　　隨著跨國公司紛紛縮減在華業務，除了外遷工廠外，很多跨國公司也縮減了給原來代工企業的訂單。「大量為國際品牌做代工的企業，隨著這些跨國公司的產能外遷，未來幾年裡將面臨生存危機。 浙江省國際經濟貿易研究中心、WTO浙江研究諮詢中心主任張漢東說。

　　耐克和阿迪達斯的遷徙帶動了一些台資背景的代工廠轉移。2012年年初，在香港上市的九興控股公司關閉了一家在東莞的來料加工廠房，同時繼續提升在印尼的生產能力。

　　「當廉價的勞動力、原材料和土地優勢漸漸消失的情況下，代工企業也應該考慮轉型升級，積極走出去，利用全球資源，努力提升產品附加值，打造本土的跨國公司。在張漢東看來，大陸工業的外向度很高，工業產品很多都用來出口，出口產品的形式除了自主品牌，就是大量的代工產品。但當代工遇到問題並不代表產業就不能發展了，某種程度上來看，這也是大陸外貿到了一個新的發展階段。

　　「目前來看，面臨轉型的大陸服裝加工業，基本有兩個出路。其一，是憑藉長期加工的經驗，繼續承擔有一定技術要求的加工品類。比如一些鞋襪產品中，所需的工序就比一般的要複雜。其二，則是積極做一些ODM（原始設計製造），雖然前期階段會很艱難，但只是必經的過程。 體育產業獨立評論人馬崗表示。

　　代工合同篇8

　　所有人都说乔布斯很“牛”，每出一件产品都能引领潮流。而作为苹果的主要代工厂商之一，2010年前两个季度，富士康因数起突发性事件，卷入了史无前例的舆论风暴，并陷入盈利下跌、股价急挫的尴尬境地。

　　创新工厂

　　提到代工人们就会联想到“血汗工厂”，很少有人知道，苹果的光鲜不只是苹果一家公司的功劳，背后代工厂的努力一样功不可没。这个代工不只是熟为人知的组装，更包括技术研发。就以富士康为例，一名消息人士透露，在台湾的一次聚会上，富士康设计了十多款笔记本电脑，供戴尔、惠普等各品牌商挑选，确定下来之后各自推出市场并长期代工供应。富士康在产品设计方面的强大实力，可见一斑。

　　事实上，富士康每年都会申请上千项技术专利，拥有强大的研发团队和创新能力。不仅富士康，其他大型代工企业基本类似。当大家都在责骂“血汗工厂”的时候，很少人认识到，其实它们也是“创新工厂”。

　　富士康、伟创力、广达等大型代工企业，在规模和营业额上并不亚于苹果、戴尔等一线品牌商。它们的代工已经不再是单纯的组装，而是升级到了设计代工（ODM），在设计研发上下功夫，然后卖给品牌大厂。苹果的iPhone就是一个成功的范例，苹果只是提出一个iPhone的设计概念，而手机的设计与生产都是由台湾代工厂的研发技术支持的。

　　所以，代工包含的不仅是组装，还有研发，组装没有技术含量，靠的是低成本和密集劳动力，而研发则是不可替代的，那些大的品牌跟代工厂是相辅相成的，品牌需要代工厂帮助减低成本（包括组装和研发成本），而代工厂需要品牌大厂的订单。

　　源于研发

　　事实上，原材料上涨、劳工成本的提高不仅是中国制造面临的问题，也是全球所有制造企业都要面对的问题。而依靠研发的企业则会从技术中获益，代工厂的研发包括两个方面，配套的本地适应性研发和与客户同步的原创性研发。配套性研发例如，只要英特尔推出新一代CPU，鸿海集团能够立即与之配合，共同开发出与新一代CPU相匹配的连接器架构。同步原创性的研发比如iPhone，广达电脑公司的研发人员说，最近他们在为苹果公司设计iPhone一个产品，可以细化到为某一类人服务。

　　有媒体从富士康内部了解到，该公司一直在加强新技术快速研发，以期持续降低制造成本。比如铜铝等有色金属价格从几年前就不断飙升，富士康TAMG事业部的工程师根据产品只是焊接面需要电镀的工艺要求，提出将以前的产品全部浸入药水内电镀，工艺改为只将焊接面浸入药水内电镀的构思。这种构思在一年后得以实现，全自动局部电镀生产线投产仅一年，就降低了产品电镀成本的80%-85%。

　　此外，富士康还在太原园区全面推出循环经济。富士康进驻太原园区的产业包括镁合金机构件、精密模具、散热模组及LED节能照明组件等。富士康太原园区一位内部人士透露，太原园区在镁铝合金机构件生产中，会产生大量边角废料。而太原园区采用了回炉重炼技术，将废品和边角料再次冶炼成镁锭以供生产。“60%以上的镁合金原料通过循环手段实现了自足，大大降低了生产成本。”

　　事实上，研发实力强、生产水平高也让一线代工厂获得了更多的订单。也因此，代工厂显现出两极分化的态势，强者愈强，弱者若弱。根据国外分析机构Display Search提供的数据显示，全球代工厂九成以上的代工份额被广达、仁宝、纬创等7家代工厂所占据。

　　自有品牌的缺陷

　　当然，代工厂最受人推崇的是宏基的模式，它完成了从代工到品牌的蜕变，所以，关于代工业未来的发展，人们基本上倾向于生产自主品牌，摆脱代工的尴尬。其实，代工企业构建自主品牌，已是一个老生常谈的问题。然而，构建自主品牌非一朝一夕之力，更何况，代工企业都受到所代工品牌商的制约，协议并不是可以随便打破的。富士康通路事业部董事长胡国辉就表示：“因为我们做代工，不但要在整个产业链里面提供非常有价值的服务，同时我们还要提供全球90万的就业，这不是一个简单的使命。而如果我们要做自有品牌，就会陷入两难的困境。”

　　伟创力的一位管理人员也表示，他们不会做自由品牌，这还涉及到诚信的问题。与客户的同步研发需要互相信任，客户把设计、研发等工作交给他们做，是基于对他们的信任，如果做自由品牌，就打破了行规，企业没有了信誉，以后再想立足就很难了。

　　更何况，品牌大厂与代工大厂是两种模式，各有各的生存之道，需要的也是不同的东西。品牌大厂更注重的是品牌经营和营销，营销是一件非常难的事，很多产品的成功并不是决定于技术，而是所谓的商业模式。这些大的代工厂拥有的是技术和研发能力，但没有品牌的经营和营销能力，有技术不代表有市场，从经济学角度考虑，做一个技术输出者更符合利益最大化原则。

　　早在2008年4月份，《新劳动合同法》实施之前的一个月，经济学家张五常曾断言，《新劳动合同法》这一会使“所有人都受损”的体制，将会导致“工业转移到其他廉价劳力的国家去。好些档次较低的在中国的工业投资者搬家，尤其是搬到越南”。而事实上，这种情况并没有大面积发生。这也从另一个角度印证了“研发代工”的生命力和不可替代性。

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