成本管理案例篇1

　　【关键词】 设计成本； 全生命周期； 管理会计； 船舶

　　中图分类号：F406.72；F407.474 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2016）09-0033-03

　　我国的船舶产业经历了2003―2008年的大发展后，在产能上迅速扩张为全球第一，但后金融危机时代的经济环境，使得产能过剩问题凸显，产品技术水平低、成本水平高等问题暴露无遗[1]。本文重点研究成本管理问题，意在提高船舶企业的成本竞争优势。按时间顺序，船舶流程可分为设计阶段、采购阶段、制造阶段、交付阶段和交付后船舶运营阶段，虽然从会计核算上成本实际发生于各个不同的阶段，但成本的绝大部分决定于设计阶段。因此，什么是设计成本、包含哪些内容、如何进行管理是设计阶段成本管理亟待解决的问题。如何达到对设计成本的控制，对船舶企业来说，既是一个难啃的“硬骨头”，更是一个尚未开采的“金矿”。由于多数船舶产品属于复杂产品系统①范畴，具有不同于大批量产品的许多特性，如用户定制、在研制过程中涉及多个利益主体的利益协调、研制周期长等，这些特性加大了设计成本的控制难度[2]。

　　本文旨在应用管理会计的理念，从产品生命周期的视角，对船舶企业设计成本和设计成本管理的内涵进行界定，之后明确设计成本控制的内容与方法，并通过实际例子来说明控制方法的应用过程及有效性。

　　一、船舶设计成本和设计成本管理的内涵

　　对设计成本的研究，许多研究者从目标成本管理的角度将设计中物耗成本与目标成本指标加以对比，以达到控制的目的[3―5]。

　　船舶产品的成本决定、实际成本支出与全生命周期产品业务流程的关系如图1所示。由图1可以看出，虽然成本支出主要发生在采购、制造与交付阶段，但在设计阶段已经决定了包括产品运营成本在内的绝大比例的成本[4]。

　　企业所生存的外部环境愈加复杂和动态，这对企业决策提出了更高的要求，进而让管理会计的思想得到了新的发展。管理会计让管理者从战略管理的角度去审视会计信息，许多学者认为要利用管理会计打造企业价值链[6]，因此有必要从管理会计的角度去看待设计成本的内涵。

　　从管理会计理念和全生命周期角度，本文认为：凡在设计阶段被固化了的船舶主要成本因素，都属于船舶设计成本，即使该项目成本并没有支出或是未被完全确定。成本因素是指能够决定或影响船舶整个生命周期内成本值的因素。

　　船舶设计成本管理，是指在船舶产品的设计阶段，为了达到船舶经济性最优，对能够决定或影响船舶整个生命周期内成本值的因素，包括设计阶段的直接成本和间接成本因素加以有效的管理。

　　按照本文所给的定义，除了设计人员的支出、设计费等在设计阶段直接支付的成本项目外（这些项目所占比例并不很大），那些在设计阶段被决定了的产品的性能指标、产品施工标准、工艺要求、配套材料与设备的规格与材质等，都属于船舶设计成本的范畴。

　　二、船舶设计成本管理的主要内容、方法与案例

　　按管理内容，船舶设计成本管理可以分为设计阶段直接成本管理（包括设计费、设计人员的工资等）、设计阶段间接成本因素管理（包括设备的规格与数量、材料设计净值、材料设计利用率、人工工时定额、设计差错率等）。

　　（一）设计阶段直接成本的管理

　　1.设计费

　　以船厂为主导的联合研发已经被多个案例证明是一种适合的研发形式。既能提高产品对用户需求的符合程度，又能有效降低设计成本的一个方法，是请市场上的主流用户对企业的概念设计提意见。从企业的角度上，主流用户的意见代表了大多数用户的想法，因此设计出来的产品不仅具有相对大的普适性，还因满足了用户的需求而提升了产品的价值，还免费向潜在的用户进行了宣传且满足了“用户定制”的要求，更因设计理念与用户需求相吻合而减少了后续研制过程中的修改量。从用户的角度，也乐于将自己的想法融入到产品设计之中，以便得到自己想要的、符合自己期望的产品。

　　应用管理会计原则进行决策并取得成功的例子之一是春和集团的产品研发。春和集团推行技术国际化，奉行技术领先的理念，在产品研发时，首先是联合了世界上拥有最新技术的设计公司进行初步研发，然后将初步设计交给世界上最大的几家用户去挑毛病、提需求。根据用户需求、由最先进的设计公司设计出的产品性价比非常高[2]。

　　2.设计人员工资等支出

　　对本企业设计人员的投入，主要包括人员工资、合作研发期间的出国等费用支出。本着“人才储备与培养”“把钱花在刀刃上”的原则，选择优秀的员工，作为激励手段，让其参与与国外企业共同组建的研发团队，到国外与合作公司员工一同工作，使其迅速成长。以此方式来迅速提高技术人员的能力，形成高水平技术团队，从整体上提高企业的技术能力和水平。

　　应用管理会计原则进行决策，最终取得成功的例子之一是A公司的180 000吨级海岬型船研发。该项目由船企与欧洲一家设计公司一起进行概念设计、合同设计和详细设计，在合作研发期间，船舶企业派出了多名骨干技术人员到欧洲设计公司直接参与研发工作，并在详细设计阶段，由欧洲设计公司派多人到中国，与企业的技术人员一起完成详细设计工作。通过“走出去”和“请进来”的方式，虽然单项目成本中设计人员工资支出较大，但该企业的设计人员技术水平迅速提升，企业的整体研发实力得到很大的提高。

　　（二）设计阶段间接成本因素的管理

　　1.配套设备的规格与数量

　　对配套设备的规格和数量的控制，主要应放在合同设计阶段。

　　一是重视“厂商表”对成本的影响。按照行业惯例，在合同签订时（合同设计阶段），船厂和船东会达成一个“厂商表”，其主要作用是对重要配套设备的范围进行确定。船舶企业要建立自己的供应商联盟，并且尽可能将自己的联盟企业列入厂商表；还应对任何一次合同谈判所涉及到的主要设备和新设备进行询价；最后，要增加可增加和更换厂商的权利，以保证船厂对供应商的议价能力。

　　二是提高在合同设计阶段设备型号选用的精确性。在合同设计阶段就确定了大多数设备的规格和型号，但这不是最终的。在详细设计阶段，还需要进行各种负荷计算并提交船级社审查认可，如果在合同设计阶段选用的型号无法满足负荷计算要求，船厂需要自己付费购买更高型号的产品。与此相反，如果在合同设计阶段选用了裕度过大的型号，对船厂来说同样是加大了成本。

　　三是绿色与环保设备的选用。社会责任对航运公司越来越重要，在设计中考虑绿色与环保设备将增加用户的价值，进而给船企带来差异化的优势。以C公司为例，该公司研制的绿色、环保、经济型海岬型船受到用户的一致好评，为企业批量化接单创造了条件。

　　2.材料设计净值

　　一要重视成本与性能的协同。首先对钢板和加强材的布置进行设计时，采取精细设计、控制计算精度，要在满足船级社规范要求的前提下，尽可能减少所用材料的重量；其次对能够选择质量更轻的设计方案时，要注意成本与质量减少量之间的平衡；最后对设备选型时，除了价格作为主因外，还要考虑设备本身的重量和尺寸，因为尺寸过大，则会占用更多的空间，加大舱室面积，从而加大设计所用的材料数量和重量。中国的A船厂在超大油轮（VLCC）的设计中，通过选用玻璃钢材质来替代不锈钢材质，尽管船厂的采购成本差异不大，但使船体轻了100多吨，使载货量增加了100多吨。

　　二要对船舶设计不断优化。对单个项目来说，船型优化的方法主要是通过多次的计算机软件模拟和适量的水池拖模试验对船体线型进行优化；对设计图纸的可优化性进行小组讨论和分级审核，并采取激励措施对优化成果较大的加以奖励。对可重复的项目来说，可使用“戴明环”（PDCA循环）的理念和方法不断优化设计，在一个项目完成之后，采取“ACTION”（处理）的方法总结经验、查找不足，并且以书面的形式固化下来，在下一轮循环（设计）中加以改进，经过若干循环之后，达到精益设计的目的。中远川崎（南通）在船舶设计优化，通过使用PDCA循环方法，使整个船舶的建造工时不断降低、材料利用率不断提高。

　　3.材料设计利用率

　　材料消耗定额控制的水平，最具有代表性的就是钢材设计利用率。以VLCC为例，单船需要使用钢板约3万吨，钢材设计利用率每提高1%，就可以节省钢板300吨，以4 000元/吨计算，则单船可节省120万元，如果再考虑批量制造，效益会更大。以A公司四艘VLCC项目为例，该公司对设计人员采取了激励措施，在原有设计水平的基础上，将单船节省费用的20%作为奖励，同时还制定了严格的审核流程，规定凡单张图纸达不到目标利用率的需经过多方“会诊”后才能放行。由于多措并举，严格的审核流程让设计人员知道标准是什么、公司要什么，而激励措施更激发了员工的主动性和创造性，更重要的是，设计人员发现自己辛苦一点可以给企业创造巨额的经济效益，觉得自己不仅仅是一个小小的设计员，还是一个价值的创造者。通过设计人员的努力，最终该型的钢材设计利用率由88%提高到了91%，整整提高了3个百分点，仅该批船就为企业节省了1 440万元。

　　4.人工工时定额

　　人工费用是在生产阶段发生支付的，但人工工时定额却是在生产设计阶段确定的。以船舶施工过程中工作量最大的焊接为例，在生产设计阶段不仅确定了焊缝的长度，还确定了焊接的形式和加工的方法，而这些都会影响到工人的工作时间和焊接质量。比如立焊的难度大于平焊，而仰面焊的难度更大，因此需要的人工工时更多，再如自动焊的效率和质量都会好于手动焊。因此，在生产设计过程中，要绝对推行以生产为导向的生产设计思想，以“下道工序是上道工序的上帝”的理念来重视生产设计对施工时间和施工成本的影响。

　　5.设计差错率

　　一是要对设计差错率进行考核，在允许出现一定设计差错的基础上实行绩效考核；二是对出现的大的设计差错进行讨论反思，之后采取标准化设计的方法将该类设计加以固化；三是采取PDCA循环的方式不断地改进设计、逐步提高设计精度、减少设计差错；四是在生产设计阶段尽可能采取标准化设计和模块化设计。实践和理论均已表明，标准化设计和模块化设计是减少差错率的重要方法。

　　三、结语

　　从产品全生命周期成本的角度，本文对船舶设计成本的概念进行了界定，分析了船舶设计成本管理对企业和用户的重要意义。在此基础上，研讨了船舶设计成本的管理方法，重点通过实例，分析了设计阶段直接成本与间接成本因素的管理办法。其中设计阶段直接成本分为设计费和管理人员工资等支出；间接成本因素主要探讨了配套设备的规格与数量、材料设计净值、材料设计利用率、人工工时定额、设计差错率五个方面。

　　【参考文献】

　　[1] 陈占夺.经济下行对船舶制造企业成本的影响及对策[J].会计之友，2015（4）：88-91.

　　[2] 陈占夺，齐丽云，牟莉莉.价值网络视角的复杂产品系统企业竞争优势研究―― 一个双案例的探索性研究[J]. 管理世界，2013（10）：156-169.

　　[3] 潘燕华，余晓云，李向远.信息集成环境下船舶制造企业材料成本控制研究[J].船舶工程，2014，36（4）：120-124.

　　[4] 南亦秋，张明明.全过程目标成本控制在造船企业的应用[J].财务与会计，2009（4）：17-18.

　　[5] 陈占夺.基于流程的装备制造业复杂产品成本控制研究[J].中大管理研究，2008，3（3）：113-126.

　　成本管理案例篇2

　　一、K公司营销成本管理背景

　　(一)K公司的行业竞争环境医药制造业是一个多学科先进技术和手段高度融合的高科技产业群体，涉及国民健康、社会稳定和经济发展。回顾我国医药行业近五年的发展情况，全国医药生产虽处于持续、稳定、快速发展阶段，但也存在令人担忧的问题。2004年我国医药工业实现产品销售收入3476亿元，同比增长17.44％，利润306亿元，同比增长11.74％，成本2316亿元，同比增长29.82％。数据表明，利润增幅低于销售收入增幅5.70个百分点，而成本增长幅度远远高于销售收入增幅11.38％。究其原因，主要是医药行业遭遇成本上升和药品价格下降两大因素的困扰所致，使得医药行业的毛利率从2003年的35.1％下降到2004年的33.4％，降幅为4.8％。按当前发展趋势，到2020年我国可望成为世界第一位的医药市场，那么未来医药制造企业如何发展壮大呢?重组可能是企业外部进行控制权变革的重要方法，而降低成本则是企业加强内功、提升企业核心竞争能力的主要手段。

　　(二)K公司的内部环境从K公司的内部治理环境、经营业绩及其面临的问题几个方面予以考虑。

　　一是K公司的内部治理环境。K公司一直承担着某上市制药企业主导处方药产品的销售。目前销售网络已遍布全国50个主要城市，在全国设立了12个责任分销区域，各个责任区再下设多个办事处，办事处主管所辖区域的医药代表，在公司总部设置7个职能部门，分管不同的职能工作。其中商务部主管商务政策制定，各项收账成本的管理；客户管理及仓储部门负责客户信用管理及货物运输等工作；市场部则制定营销策略和预算资金的审批和监控；财务部负责全部费用的核报工作。公司给每个责任区域配备相应的备用金，各区域的核报费用先由大区经理审批后由区域内勤在备用金中支付，再由区域统一向公司财务部核销，财务部核销完毕补齐区域备用金。

　　二是K公司的经营业绩。K公司2004年主营业务收入6.04亿元，同比增长28.65％，利润总额0.49亿元，同比下降14.52％，营销成本同比增长41％。H责任区销售预算2328.18万元，实际完成率61％，同比下降14.23％，营销费用率为51.3％，同比增长15％。数据表明，H区营销费用大幅增加对当年销售收入的增长没有起到作用。

　　三是K公司面临的问题。首先，随着公司经营规模不断扩大，公司盈利能力下降的问题正成为影响规模效益同步增长，制约公司发展的主要问题。其中突出的原因是：计提存货跌价准备，药品招标降价使账面利润减少，加大市场营销成本投入导致当期费用大幅增加，以及公司产品结构体系不够完善，难以满足效益同步提高和适应公司长期持续快速发展的战略要求。其次，随着公司上市和产业规模扩大，公司处在更严格的法规监管约束和透明的环境中，对运行管理的规范性和有效性要求大大提高，公司面临着加快完善管理体系，建立更有效的经营责任制和预算管理、监督与考核体系，促进公司运行效率和效益提高的紧迫问题。

　　鉴于资料来源的局限性，本文仅探讨与终端市场(药店、医院、诊所)有关的营销成本管理，不涉及流通环节的营销成本问题。

　　二、K公司营销成本管理的现状

　　在制定费用预算和进行预算控制中，K公司将营销费用划分为变动费用和固定费用两部分，对变动费用进行弹性预算控制，而对固定费用采取总额控制。

　　(一)区域固定费用管理K公司在H区上一年度销量计划的基础上按企业要求的增长率调整得到本年的销量计划，再按本年的销售计划乘固定费用率得到固定费用预算总额。固定费用的预算总额与其实际完成的业务量大小无关，主要用于医药代表基本工资、交通费用、通讯费，办公场所的租金及办公费用，销售管理人员的差旅费及区域会议费用。

　　H区根据预算总额细分本区域各项固定费用的预算。H区有区域经理1名，推广经理1名，办事处主任5名，招商代表1名，文员3名，医药代表40名，除医药代表外其他人员的工资均不在H区域的固定预算总额中列支。

　　(二)H区变动费用管理H区变动营销成本主要由广告宣传费、市场开发和推广费、产品促销费、业务招待费、销售人员的提成等费用构成，按单位费用及达成目标所需投入实行弹性预算。

　　(1)广告宣传费用的管理。K公司的主导产品为处方药系列，产品广告受限，由K公司统一进行企业形象宣传，H区承担5％的广告费用。

　　(2)医院开发费用的管理。医药代表提出开发申请(包括产品、需使用的开发费用、目标销量等)，交公司备案，在开发成功后按该医院前三个月进货量的一定比率给予核销开发费用；一旦开发不成功，医药代表承担已使用费用的50％。

　　(3)促销费用的管理。此项费用是营销费用中开支最大也是最难控制的，按销售额的32％作为产品促销费用，H区的文员在月底按上年月均促销费用的40％预付本月费用，于次月10日前补足上月应付的促销费用，具体使用方式由医药代表掌握。

　　(4)各种推广会费用预算。为了达成销售目标，医药代表与办事处主任共同提出召开专题会议或产品推广会的申请，经区域经理同意后提交公司销售总监批准即可执行，此项费用控制在销售预算的3％之内。

　　(5)日常业务招待费。医药代表、招商代表分别可在实际销售额的1.6％和0.4％的额度内自行使用，单笔超过200元的上报主管备案，月底凭票在额度内实报实销；办事处主任可按其团队销售额0.4％的额度使用，单笔消费在500元以上需到大区经理处备案；推广经理、大区经理则分别按全区销售额的0.4％和0.18％的额度使用，单笔消费在1000元以上的报公司市场部备案；重点客户、公共关系维护费用预算按销售额0.4％的额度内开支。各岗位人员的业务招待费用超出额度的需逐级审批。

　　(6)招投标费用、处理危机费用等预算外支出，在实际工作中由H区经理提出申请，销售总监批准后使用。

　　(7)销售人员及招商代表的提成奖励。以季度所辖医院的进货数量核定销售额。

　　三、K公司营销成本管理中存在的问题及其产生的原因分析

　　(一)缺乏先进的预算理念，费用预算缺乏先进性该公司在制定费用预算和进行预算控制中，虽然将费用划分为变动费用和固

　　定费用两部分，对变动费用实行弹性预算，对固定费用采用总额控制，但是其费用预算纯粹是就费用论费用，完全与市场脱节，缺乏对竞争对手状况的分析和了解，缺乏对责任区域同行业平均费用水平的了解，仅按根据历史数据确定的不一定合理的销售任务进行简单的预算，预算可能脱离实际，所确定的预算目标缺乏先进性。

　　(二)信息不对称加剧了预算目标的低水平对于跨区分销的K企业来说，由于各地区的费用水平客观上存在着较大的差异，K公司的预算管理部门对当地情况掌握的信息要比H区的经营者所掌握的信息少得多，作为预算执行单位的H区的经营者就会充分利用这种信息的不对称优势，千方百计地在费用预算上做文章，在实际工作中不断巧立名目，要求增加预算额，形成预算松弛，使自己在费用预算和控制中居于有利地位。

　　(三)营销费用使用缺乏规范化管理一是行业特点很大程度上影响成本控制。药品销售过程存在“回扣”现象，H区的促销费用直接由医药代表以白条方式将现金领取，经医药代表之手暗箱操作，作为好处费或回扣支付给医生，由于企业操作本身的不规范，所以削弱对医药代表侵吞促销费用行为的监控力。在这种环境中营销人员还会在预算外找各种理由申请业务招待费用、市场开发费用等，而对这些费用是否实际支出就很难跟踪控制。二是K公司缺乏切实可行的营销费用使用制度。对各项费用使用是否合理，是否实际发生，使用效果评估等方面缺乏严格管理和控制，因此形成营销人员将营销费用作为自己的收入，在市场操作时重收入、轻投入，不投入或少投入，特别是当市场销售趋于成熟时，部分人员视市场销售情况，好则坐享其成，一旦销售额停滞或下滑，就会出现短期行为现象，尽可能减少市场投入，造成市场萎缩的恶性循环，更有甚者甚至卷钱离开。三是费用控制点滞后。H区所有的费用在发生后先从H区的备用金中支付，在3个月内由区域内勤向公司统一核销费用，K公司财务部门收到报销单据时才将实际发生的费用与预算相对照，检查是否超过了预算。这种所谓的预算控制完全是滞后的，是被动的，实际上对于超预算的费用开支已无法控制，只能提出警告。四是费用预算不能适应动态和实时控制的需要。H区的费用预算先按全年制定，再根据各个季度的销售计划分配季度预算，费用控制也是按季和年进行控制。但事实上，不管是年度费用预算，还是季度或月度的费用预算，都是由更短的期间来组成的。H区并没有将总的预算分解到每一个更小的期间，无法用于日常的费用控制，更无法实现对费用发生的动态控制。

　　(四)缺乏强有力的信息系统支持K公司的费用通常需要分地区，分业态等进行预算和控制，不仅费用预算的信息量很大，而且为了满足动态费用预算和控制的需要，还需实时获取并处理费用预算实际执行结果的信息及实际与预算之间差异的信息，但K公司的费用预算和控制水平较低，达不到明细化信息的要求，从而严重制约了费用预算和控制水平的提高。

　　(五)缺乏一套科学的销售绩效考核体系K公司在考核责任区域的管理者时仅以销量预算完成情况作为衡量其业绩大小的指标是造成问题的根本原因，分析如下：

　　(1)营销费用的使用结果没有与考核相挂钩，营销成本不断提高。由于对费用使用的评估和投入产出比等没有纳入考核体系，费用超额使用、使用效果差并不影响代表的提成，导致一些营销人员为了完成任务，利用其信息优势，找各种借口争取预算外费用来提高其销售业绩，从而出现“预算松弛”现象。

　　(2)偏重销售总量的完成，却忽视了不同产品类别的均衡发展，新产品开发不足。K公司仅考核销售人员的销售总量，而对不同类别的产品或者新老产品之间所应占有的恰当比例没有规定，这样销售人员只会把精力和资源投放在能带来最大销量的产品上，而不会重视新产品推广或者高利润产品的推广。

　　(3)营销人员收入差距较大，促使一部分收入较低人员侵吞费用。由于一些医药代表分管销量较好的客户群，无须太努力就可拿到高额的提成和业务招待费用，而新代表或分管较小客户的代表，即使很努力但因其销售基数较小也无法拿到较高的提成，这种结果导致部分代表产生短期行为，通过套取、侵吞营销费用以弥补其收入，从而造成销量无增长而营销成本增加。

　　(4)以进货量核定各级营销人员的业绩，使营销费用水平和风险提高。H区各级人员为了得到超额的提成，管理者放宽对预算外资金的控制来支持医药代表在考核期末采取措施促使终端客户大量进货，通过此种方式，虚增提成支出，同时医药代表提前将促销费用、业务招待费用领取，一旦营销人员中途离职，则会虚增营销成本。

　　(六)人力资源管理存在不足也是导致营销成本不断提高的原因首先，H区的营销人员频繁更换，新营销人员需要一段时间熟悉市场，此时营销人员利用其占有信息的优势而提出各种费用申请，区域经理为了在短期内提升销量，一般会同意大量投入费用，而忽视了对费用的控制。其次，H区的医药代表离职时公司很难控制其交接情况，很多营销费用已被领取。而客户资源掌握在老代表手里，新代表上任后为了尽快熟悉市场，提升销量，会向公司申请高额的业务招待费、产品推广费等，造成资源的重复投入。最后，办事处负责医药代表的招聘，公司人力资源部只行使资料归档的工作，没有真正起到人力资源部门应尽的工作，加上H区对销售人员的管理仅限于每周开一次例会，因而给销售人员兼职提供了很好的条件，这部分销售人员则利用K公司的费用办自己的事，从而造成很多费用投入后无产出。

　　四、K公司营销成本管理改进的基本原则

　　(一)费用预算必须面向市场，与开拓市场和提高市场竞争力紧密联系必须把费用预算与开拓市场、提高市场竞争力紧密联系起来。企业应在对市场情况进行科学预测和深入分析的基础上，编制费用预算。为了使制定的预算目标具有先进性和竞争力，企业在制定费用预算时，应以业务流程再造和价值链整合为基础，同时应充分借鉴国内外优秀同行企业的先进理念和经验。

　　(二)实现业务预算和费用控制的一体化要对费用实行动态预算控制，应以费用发生的动因作为费用动态预算和控制的单位，这种费用发生的动因是业务活动，而不是时间。对大多数费用来说，应根据事先设定的费用预算水准以及业务的变化不断调整其预算水平，即随着业务的发生，不断地调整其允许正常开支的费用数额，并以调整后的数额作为控制实际费用发生的依据，这样才能实现科学的费用动态预算和控制。在此基础上，应选择合适的控制点，在费用发生之前就把将要发生的费用与预算费用相对照，以此决定费用可否发生或允许发生多少，把费用控制由事后控制转变为事前控制，扭转费用控制的被动局面，并实现业务预算和费用控制的一体化。

　　(三)与有效的考核奖惩制度相配合，将预算执行情况纳入考核考核与奖惩是预算管理工作的关键。科学、合理的预算考核和奖惩体系有助于减轻信息不对称对预算管理的不利影响，及时准确地揭示预算执行过程中出现的偏差和存在的问题，达到奖勤罚懒，

　　调动员工积极性的目的。为了配合费用的动态控制和业务预算、财务控制―体化，企业应建立费用预算责任考评体系。在考评指标体系设计方面，应在考虑销售额的同时，考虑销售区域难易(市场成熟)程度、费用额、投入产出比(可控销售费用与销售额比)、市场竞争程度、新产品销售占总销售百分比、新客户销售占总销售额百分比等指标。

　　(四)建立计算机信息系统，充分发挥计算机技术在营销成本管理控制中的作用积极建立和使用企业自己的计算机信息管理系统，建立营销成本费用控制子系统，并且有机融入企业的财务电算化系统和企业整体计算机信息管理系统中。系统设专人维护，按照内部控制原则进行岗位设置和授权。利用计算机网络系统实现实时记录、审批、查询和分析，做到每日考核和奖惩。营销总监、总部财务部经理及财务主管、大区经理、分区经理、办事处主任、医药代表都是给予不同授权的内部管理信息使用者。

　　五、K公司营销成本管理改进对策

　　一定的营销费用是保证企业实现销售目标的前提条件，K企业如何通过控制H区的营销费用，杜绝相关人员进行暗箱操作套取销售费用等违纪现象，从而以较低的营销成本获取最大的销售业绩。笔者认为K公司的营销体系应建立一个综合的销售管理运作模式，其中的关键是通过销售管理职能优化、优化和健全营销成本管理的财务制度、销售业绩考核体系重建以及充分发挥计算机技术在营销成本管理控制中的作用，为H区的销售人员提供一种正确的引导，从根本上解决目前面临的市场秩序、人员激励和费用奇高的问题，培育企业的营销核心竞争能力，保障企业的可持续发展。

　　(一)调整销售运作体系包括营销组织体制的调整以及营销政策的调整。

　　一是营销组织体制的调整。(1)调整和优化K公司销售部门各环节的职能和规范，强调专业性和过程的规范化，改变营销人员的思路和工作方式，加强市场基础建设，确保整体策略的正确执行，并提升销售部门整体的专业运作能力。如在市场部门分产品设立产品经理，负责专门的产品推广策划，而将销售办事处改造成一个具有高度执行力的公共的销售平台。(2)建立一个以掌控市场和综合管理为核心的销售组织体系，从而形成注重市场基础和业务过程的销售运作模式。如在市场部门设置专人录入并随时更新全国各地终端市场的基础信息，加强与各区域信息交换。设专人负责对销售计划、营销人员行动过程及行动结果的管理。通过对计划的管理，可以检验目标的合理性与挑战性，发现问题及时调整。合理的销售计划既能反映市场危机，也能反映市场机会，同时也是严格管理、确保销售工作效率的关键；通过管理和监控业务员的行动，使业务员的工作集中在有价值的项目上；通过对营销人员业绩评价和对所反馈的市场信息进行研究，可以及时修正问题，将费用投入到关键的地方。

　　二是营销政策的调整。(1)取消销售量作为唯一的评判标准，应增加费用预算责任考评体系。(2)改变目前H区营销费用的使用方式，将费用使用的决策权收回到总公司，H区费用使用人必须制定营销费用的使用计划，按审批权限逐级审批后方可执行，这样有利于提高费用使用的合理性和效率。(3)销售总监重点分析总体销售形势的指标(如销售利润率、销售增长率、市场占有率等)；分析营销费用的指标(如销售费用率、销售费用增长率、投入产出比等)。

　　注意做到销售目标注重软、硬指标的搭配，销售奖励注重综合管理，营销费用注重资源的合理分配和使用方式，销量考核注重不同产品的均衡发展，销售推广注重市场基础工作的建设。

　　(二)优化和健全营销成本管理的财务制度营销费用控制应着重推行和完善“事前计划、事中控制、事后分析”的成本管理模式。相关部门必须从以下几个方面对营销成本预算实行管理：

　　一是事前控制。(1)建立和健全有效的营销财务控制制度，使销售体系中各部门的工作能够得以有效开展。当前的市场环境竞争日益激烈，而且十分复杂，单靠个人的自律和财务人员的个人努力无法对营销费用进行有效的控制，因此K公司(含H区)必须制定详细的财务制度，包括营销人员报酬、差旅费用、培训费用、业务招待费、广告费、产品促销费用、市场建设费用等营销费用的管理制度和办公用品的采购、内勤杂务以及其他事项的财务管理制度。建立明晰的费用管理制度，使营销费用的控制“有法可依”。(2)以科学、合理的销售预算为费用预算的起点，在充分了解H区当地各项营销费用水平基础上，控制预算总额。企业预算管理中，销售预算是企业各项业务预算的起点，因此K公司应通过对H区的管理者的薪酬激励机制进行改革，把预算制定权下放给预算执行区域H区，这样有利于H区经理按实际水平制定出高质量的销售预算和营销成本预算，从而使企业的利益与预算执行单位经营者个人的利益得到最大限度的统一。(3)将营销成本预算控制的控制点前移，加强营销成本预算管理，建立预算外资金的审批和资金使用的跟踪制度。年初制定的营销成本预算不能代表当年费用使用的实际情况，因此要实现有效的营销成本预算控制，必须在每一项预算费用发生前进行审批控制。即：让每一项营销费用的发生，须经过业务费用主管部门及预算监控部门(K公司)的审批。这样做可以使企业每一项费用和每一笔付款都在预算的监控之下，做到事前控制。对于营销费用做临时调整的资金称为预算外资金，应把预算外资金纳入营销费用管理体系，预算外资金的审批要经过严格的程序，并规定审批额度和权限，同时建立谁审批谁负责的资金使用跟踪制度。(4)推行付款凭单制度，实行费用的动态控制。西方很多国家实行“付款凭单制”，是指在货币资金支付前，必须先取得一种授权付款的凭单，然后才能将结算票据等作为附属凭证，交出纳人员办理付款。对K公司推行预算管理和加强内部控制来说，付款凭单制具有很强的借鉴意义。通过实行业务事项审批单和付款凭单制度，有利于对营销费用实施有效的预算控制。(5)对于共性的费用，由公司市场部统一策划，不仅可以减少费用的开支，而且还可提升企业形象。(6)责任预算的编制应贯彻可控性原则。即在预算中合理区分可控项目与不可控项目，并分别确定预算，避免H区混淆预算及预算松弛现象的发生。

　　二是事中控制。有了良好的事前控制，要将这些制度贯彻到底，必须加强营销费用使用过程的管理，真正实现“令行禁止”。(1)规范费用项目，监督费用支出内容的真实性和合法性，审查其开支标准是否符合规定。会计控制人员应根据企业会计制度中的有关规定，结合企业产品销售特点，制定不同性质和特点的费用项目，项目应细化、透明，同时加强营销费用支出内容的真实性和合法性。(2)强化销售过程的管理，使营销费用的使用得到有效控制。销售过程管理是企业管理和控制市场必经的途径，这里包含有市场开发策划及实施的管理，产品促销费用的控制，销售人员的工作量化及考核等。只有对销售工作的过程进行细化分解、有效控制，才能在此基础上对营销费用进行详细分解，制定切实可行的费

　　用标准，从而实现对营销费用进行有效控制的目的。(3)控制营销费用资金流动。为了防止营销费用浪费或损失，预算控制人员应分析各项费用的情况，可以推迟支付一些营销费用，从而防止内部人员挪用营销费用。(4)控制支出在预算额度内。如业务招待过程中的餐费。

　　三是事后评估。营销费用的控制除了进行事前和事中的控制，还要对费用使用结果做一个评价，分析投入产出比，使费用使用人了解自己费用使用的效率，让预算管理者明确下一步费用的重点投入方向。(1)在每一项营销费用使用完毕后，上级进行抽查，评估使用效果，同时监督销售人员费用使用情况。(2)报销营销费用的人员提供翔实的记录，反映销售人员的诚信。(3)整体考核，预算管理部门定期统计每个销售人员在评估期间的营销费用支出，计算该营销人员的“投入产出比”，如果产出大于投入，则K公司可加强对该销售人员的费用支持力度；反之给予一定的惩处，从而提高费用使用效率。

　　(三)重建销售业绩考核体系营销成本控制的关键在于给销售部门和营销人员建立一套科学、规范和完整的绩效管理系统，通过设立涵盖区域市场开拓、终端市场维护、销售过程管理及营销费用使用效率等各个方面的薪酬体系，促进高绩效员工获得高期望薪酬，保证员工的薪酬因个人的绩效不同而不同。

　　K公司主要依据工作目标和工作职责建立绩效考核系统，改变过分注重销量指标的偏向，更多地重视企业的效率指标如人均销售收入、营销费用的使用效率、营销费用的结构、产品结构及销售过程考核等，具体如下：

　　一是逐步取消单纯以销量为核心的考核标准，建立一个以市场基础建设为核心的综合考核体系。要充分平衡新老人员的各种利益因素，在薪资体系中除兼顾传统的标准和方法外，要重点按市场分工体现工作责任权重，同时，要逐步减少销售结果在薪资中的权重系数，在薪资体系中适当增加销售过程的考核权重。

　　二是整个销售考核体系除了包括销量和增长率等硬性指标外，还应重点关注实时的营销费用控制。科学、合理的预算考核和奖惩体系有助于减轻信息不对称对预算管理的不利影响，及时准确地揭示预算执行过程中出现的差异和存在的问题，达到奖勤罚懒，调动员工积极性的目的。 三是改变考核销售总量的模式，代之以分产品类别考核销量的模式，确定不同类别产品在总销量中所占的合理比例，并分配相应的权重系数，推动销售人员合理分配资源，确保公司各产品类别的平衡发展。

　　四是根据不同的岗位设定绩效考核计划，现以医药代表为例。

　　(四)充分发挥计算机技术在企业成本管理中的作用在企业营销成本预算和控制的过程中，应当特别注重和善于利用网络和电子商务等方面的现代化技术手段，以此扩展信息渠道和空间，并加以适时和综合运用，从各环节、多层面以至于企业营销的全过程进行有效的营销成本预算和控制，从而进一步提高企业营销管理水平和经济效益。

　　(1)以远程办公自动化OA系统为平台，实现网络办公系统，从而节约人工成本、纸张、打印成本(打印机耗材、维护)及长途电话、特快转递的费用，提高工作效率。

　　(2)为了配合费用的动态控制和业务预算、财务控制一体化，K公司应建立费用预算责任考评体系，利用计算机网络系统实现实时查询和分析，做到每日奖惩。

　　(3)采用3Foot Medicament Sales Master System v1.0(以下简称3Foot MSM)管理企业的销售活动及营销成本的控制。该系统支持单人多品种、多客户销售活动，单客户多品种销售活动，各销售品种费用比例计算，标准审批流程和特殊审批流程结合，销售行为各环节费用记录，各级别销售费用审批控制，大型市场活动费用控制，精确到销售员和单个产品的报表输出，和各类关系数据库提供相应的接口等。该系统对于销售医药产品的费用可精确地控制到每个环节包括交通费用(车、船、飞机均可独立计算)、住宿费用、会展费用甚至于任何无明确发票的公关费用。在控制费用的同时还可以根据费用支出的来源控制诸如自己垫付、公司借款、公司代购、长期合作伙伴的银行划账等过程。

　　为了保证销售公关费用可以直接和财务系统进行数据交换，在系统中严格控制了所有公关费用和销售医药产品间的关联，从而使每笔销售费用均有明确的出处。为了有效控制医药销售过程中常见的“黑金交易”以及销售代表个人的“中饱私囊”问题，3Foot MSM系统对每一笔报销和公关费用均实现和实际原始凭证挂钩的方式进行处理和核对，以保证最终统计结果对于财务工作是可靠和有效的。为了减少各个审批的环节，以及审批环节中的工作量，系统还可设置审批操作人的权限为“检查”或是“审批”两种，以加快审批周期。为了保证系统的数据可和Excel、各类关系数据库乃至大型的ERP系统交换数据，系统可通过Domino的先进性能产生各类XML数据文件，以实现交换。

　　六、结论与启示

　　成本管理案例篇3

　　关键词：成本管理 案例 专业 教学

　　一、成本管理教学案例的概念及意义

　　（一）案例教学概念

　　案例教学通常是经过教师引导，根据教学大纲要求，从模拟现场实际出发，将企业实务模拟成课堂实景，生成教学案例，组织学生对案例分析讨论，并提出问题、分析问题、解决问题，运用教学案例的实践替代性来反映实际的一般情况，并试图归纳总结提升到理论层面，再用理论指导具有同类问题的实践的一种教学模式。案例教学是一种基于讨论式的教学方式，强调在教师启发下学生的参与和互动，学生获得经过自己思考、分析、讨论后的认识。

　　目前的成本管理案例来自国外成熟的教学案例比较多，但是如果是通识的教学内容，采用案例库的提取方式，则更简单、方便。但成本管理的实践可谓千差万别，找到共性比较难，尤其是在不同的企业会计准则及不同的成本管理模式的要求下，差异更加显著。由于目前《成本管理理论与方法》是一门针对研究生开设的课程，受众群体主要还是学历型研究生，根据目前的学生来源分析，多数还是由本科学习后进入研究生阶段，因此工作经历几乎还是空白，对于实际操作过程中成本的流转及概念的扩大并无实务上的感性的认识。

　　（二）成本管理案例教学的意义

　　成本管理的案例教学其实就是围绕管理会计的中心内容展开的，在我国企业中挖掘成本管理的新方法、新经验并引导提升到理论层面，通过案例的形式传授给学生，是普及管理会计知识并强化成本管理作用的非常好的途径。

　　1.提升实践水平。案例教学的最大特点就是模拟实践，一个好的案例可以使学生感受到企业实务的真实性。学生通过教师的引导，对案例内容的分析，学会提出问题、解决问题的方法，从而增强自身的实践技能。

　　2.强化师生的互动性。案例可以避免课堂教学中教师的一言堂、满堂灌等备受诟病的教学方法。学生参与课堂教学，教师与学生的互动，使课堂气氛更加活跃，学生学习的主动性和相关内容的学习效率大大提高。

　　3.提升教师的实践技能。由于教师负有引导义务，自身的功底必须过硬，这对教师提出了更高的要求。如何将理论与实践很好的结合，是案例教学过程中必须考虑、提前准备及全方位掌控的内容，也促使教师的专业技能进一步深化。

　　二、成本管理案例教学内容选取要求

　　（一）专业化要求

　　近年来，成本管理的体系化逐渐清晰，其基本思路是：成本核算、成本预测、成本决策、成本控制、成本管控的绩效评估，除此之外，还包含许多新型的所谓特殊成本的分析。2014年财政部的《企业产品成本核算制度（试行）》，是关于成本会计最新的要求，所有案例中涉及到成本核算方法的都需要重新梳理。同时，财政部了《全面推进管理会计体系建设的指导意见》（征求意见稿），可见，从今年开始，关于成本管理会计方面的制度性建设逐渐启动，因此成本管理的专业化要求明显强化。

　　（二）时效性要求

　　成本管理理论与方法属管理大类，众所周知，随着行为科学、数学理论等科学的大量应用与管理实践，新的方法层出不穷并不断替代旧有的方法，更主要的是成本管理理论与方法兼具会计学中成本会计和管理会计的主要内容，会计学中的适用准则、原则、定义不断获得新的解释和补充，这样相关的计算方法和案例就要求更新，并不断引入学科的前沿动态和最新成果。

　　（三）成本范畴要求

　　通常在成本会计中所研究的都是泛指产品成本，而在管理会计中成本的概念范围更大，比如用于决策的成本、机会成本、边际成本等，用于新的成本核算的作业成本法，成本应用方面的物流成本、资本成本、项目成本、质量成本等，因此成本分析所涉及的面会扩大许多，教师的引导作用显得更加重要。

　　三、案例教学中的困扰

　　《成本管理理论与方法》课程在实施过程中存在一些问题，如内容的丰富程度、教师的实践经验、学生的实务理解程度、教学课时的充分与否等都在一定程度上影响了案例教学的质量。

　　（一）原版成本管理案例教学内容与我国实际脱节

　　目前引进的部分原版教材中不乏有鲜明特色的案例供参考，原版翻译教材普遍希望企业的成本核算与成本管理使用作业成本的概念，并使用作业成本管理的思想进行决策。但是我国多数企业并未使用或仍然无法使用作业成本法，使得理论上非常先进的核算与管理思想无法实施。实际上，我国上市公司中存在着大量的实务案例，却没能充分组织与利用，很少有鲜明特色的案例被教材引用。

　　（二）学生层次的不匹配

　　这主要体现在学生的跨专业、无实际经验及缺少实践环节等几个方面。目前会计专业的研究生中，跨专业学习的占有三分之一强，有实际工作经验的学生凤毛麟角。由于应付巨大的考研压力，多数学生仅了解应试的几门课程，对于本专业的基础理论不得不在读研期间进行强化。对于研究生而言，通常学校都有实践环节的要求，但当无法或未能深入企业内部经营活动时，想了解成本的形成、内涵及其对定价、盈利的影响，则是一件非常困难的事情。

　　（三）教师的实践经验与课时分配

　　目前，教师中有工作经验的不多，在一定程度上造成了案例引导上的自信不足，难免出现照本宣科的现象，并期盼案例有唯一的标准答案，对案例的多角度、多立场、多样化的分析不足。同时在学校的考核中对于相应的案例分析往往又希望有一个比较明确的标准以指导学生，这也会在一定程度上束缚学生的思维。

　　四、专业课程的案例教学建议及思考

　　（一）案例内容的覆盖面

　　《成本管理理论与方法》课程中涉及的基本概念要有所覆盖，要有针对性，即制定目标。成本核算、成本预测、成本决策、成本控制、成本评价等章节都应有明确的教学目标，所选择的案例首先要体现这个中心目标，使学生掌握学习重点，提高教学效率。专题性案例和综合型案例应该反映和诠释不同角度、不同范畴的成本理论，以各章节的知识点为主线设计相应的问题，从而实现教学目标，深化理论教学。如，遇到成本企划这个内容时就必须要对企业成本的构成、产品的成本内含及产品生产及销售流转过程中的成本消耗等进行细分，这时就会出现不同的成本称谓，在定义上就要求明确把握。

　　（二）案例设计要有时效性

　　目前，写入成本管理教材并在课堂上讨论较多的绝大多数属于早期的经典案例，某些案例不仅对当初的成本管理理论的发展有着深远的影响，对推动社会经济的发展也有着重要意义。但在案例设计时，要注意案例的时效性，实时跟踪把握政策、制度方面的变化。比如，新准则取消了后进先出法，对于存货成本的确定要求我们了解准则修订后的处理方法，否则存货成本的定价就会出现错误。再比如国外经典教材中多数会有关于作业成本法的案例分析，但是当所选用分配方法、分配基准需要确认是否符合对外报表披露的要求时，纯计算的内容可以解释并接受，但只能用于企业内部的决策之用，而无法列举在对外报表分析之中，这是成本核算与管理中必须要注意的。

　　（三）案例设计要有教师参与

　　教师要关注社会经济环境和国家政策法规的变化，密切关注近年来国内外发生的有重大社会影响的案例素材。通常不会有现成的案例资料，需要教师从相关的新闻媒体中广泛寻找，精心整理，编制成适合教学的案例，有时还可动员学生参与编制案例内容，培养学生学习的积极性、敏锐的洞察力、文字分析能力及提出问题的能力。教师还可以利用产学研的机会，发现和酝酿案例内容，这样案例的新鲜感时时存在，同时教师在引导、指导和讲解的过程中也会更加流畅。

　　（四）现场的模拟化要求

　　案例教学本身就是一种模仿，模仿实务中可能出现的状况，供学生们讨论和分析，由于学生缺乏实践过程，这样的模仿就会显得比较幼稚或不真实，这就需要有实际工作经验的教师的引导，告知实务中的状况与实际环境。

　　现场化模拟的方式有多种，如果教师对案例的场景非常熟悉，可采用PBL模式。PBL模式是指在教学过程中，教师设置问题情境，引导学生以解决问题为中心，在强烈问题动机的驱动下，通过对学习资源的积极应用，协作且能够主动地解决真实性问题。其重点在于培养学生主动地学习知识、分析和解决问题的能力。其教学思路强调“问题是学习的起点也是选择知识的依据”，不同学生通过提出各自不同的问题，展示出不同学生的知识结构，可以比较好地将现场不熟悉、不懂的情景作为问题设计提出。因此教学程序可从问题开始，学生根据各自提出的问题进行思考和学习，使得案例学习小组成员不但可以根据现有的知识储备解决问题，还可以从其他学生提出的问题中获取知识信息。这个过程强调了学生学习的主动性，学生的学习兴趣得到提升。根据PBL的思想，可采用的模式是通过“问题激励―知识构建―综合运用―总结反思”四步进行展开的。

　　在案例的编制、形成和案例教学的过程中，应将学生作为案例教学的主要参与者，学生对案例教学的投入程度直接影响案例教学的成败以及整个课程教学的质量。教师应积极主动地帮助学生适应案例教学的模式，使学生自始至终参与案例学习的整个流程，并积极准备案例分析所需的知识储备，做好参与案例分析、讨论必要的前期工作。X

　　参考文献：

　　1.韦霞.审计教学案例选择与问题设计[J].财会通讯，2014，（3）.

　　成本管理案例篇4

　　一、A公司成本管理问题的简要分析

　　（一）销售费用较高和其他成本费用还有挖潜的空间对A公司和同行业成本水平进行对比分析，发现公司总体的成本水平控制较好，大部分成本项目在同行业中是较低的发生水平，但销售费用却在同行业中处于较高的，直接挤压公司经营业绩。在销售方面，A公司的销售费用管理制度不健全、不完善，没有进行全面预算管理，缺乏事前、事中和事后的监督控制。没有形成自己的营销团队，更多的销售依赖外包公司和集团兄弟公司，销售费用增加了不少，但是销售的业绩增长较低。产品售后服务管理比较欠缺，造成销售费用的虚高与效率的低下。从成本具体构成的明细项目分析，公司部分费用控制还是较好的，但总体来看，大部分成本费用还可进一步控制。（二）采购、生产、研发成本管理问题突出在采购方面，原材料购进周期与生产计划结合不紧密，有时生产线缺货，导致设备空置；有时采购过量，库存材料增加，使得存货管理成本和资金占用成本都增加，造成不必要的浪费。原材料购进过程中只关注价格的高低，没有控制住质量，使得废品增加，影响生产及增加公司质量成本；在研发和技术方面，研发项目没有顺应瞬息万变的市场需求，导致产品的竞争力下降，前期的研发成本也无法收回。在生产方面，生产计划没有严格执行，产品生产滞后，车间之间的联系与合作不够，仓库保管管理不够，造成各种原材料和物料的损失；车间生产定额工时不能全部反映人工效率，造成人工成本浪费。（三）成本管理职能的其他缺陷企业成本管理的范围太狭窄，简单理解为产品的制造成本，忽略了企业的关键成本概念，比如交易成本，成本，还有整个产品生命周期的全部成本。观念的狭窄导致战略与执行上产生了偏差。成本管理目标不清晰，或目标过于具体化，仅仅服务于订单、利润、市场占有率等绩效指标；成本管理的组织体系尚需进一步明确和健全，成本中心的建立与分级、考评都不够；成本核算需要引入作业成本和平衡记分卡等先进的会计控制方法与理念。

　　二、A公司成本管理体系设计

　　（一）总体设计思路围绕A公司成本管理体系的总体要求，在项目设计原则上，注重以下：坚持价值管理原则，不以纯粹的产品成本降低为目标。思路如图1所示。（二）成本组织设计思路成本管理是整个企业的工作,成本管理目标要层层分解，落实到具体的部门和员工，企业要根据组织机构的情况，让他们承担不同的成本管理的职能。组织是保障成本管理体系有效运行的基础，成本组织设计要建立成本综合管理协调机构，明确专项成本的归口部门以及明确成本控制的主要节点。成本组织的设计分为决策层-管理层-执行层三个层次，体现了既分工又制衡的原则，为成本管理提供了组织保障和业务流程基础。还有就是归口管理运用，重要的控制环节要有专门机构管理，体现既分散又集中的原则，有利于管控目标的实现。企业往往实行不同的组织结构，来适应公司战略与外部环境的不断变化，不同的组织结构下企业有不同的管理与内控方式，结合公司组织架构设计原则，围绕主体活动设立成本组织，确保成本管理统一性的前提下，按主要业务线归口控制，形成全业务、全环节和全员的成本管理理念，明确成本控制责任。成本组织设计如图2所示。（三）成本目标设计思路成本目标的制定十分重要，没有目标就没有控制本身。成本控制总目标应与管理和经营业务相适应，并通过制定总目标，把项目总成本分解到各个具体部门，并建立监控、执行、考核机制。所以成本目标管理从两个方面考虑：成本目标的确定及成本目标的分解。1.成本目标的确定。A公司应从管理和经营两个角度设定成本目标，为目标分解和绩效考核提供依据，企业管理主要是对内视角，使用企业权威来下达指导命令，而下级部门去执行，所以成本是主要考虑因素；而企业经营是对外视角，依靠市场规则来与其他主体交换资源，遵循自愿与公平原则，所以二者的成本有很大区别。具体成本目标的设定如表1所示。2.成本目标的分解。成本目标分解思路：第一步是按照成本结构进行分解，分解到具体的成本项目；第二步是按照公司的产品结构进行细分，落实到产品；第三步是按照成本的管理组织层次进行纵向分解，落实到班组和个人。分解路径及流程如图3所示。（四）成本计划设计思路成本计划是企业成本管理的重要组成部分，通过对成本的计划与控制，分析实际成本与计划成本之间的差异，指出有待加强控制和改进的领域，使项目达到合理经济的目的。成本计划（即成本预算）是全面预算的重要组成部分，它由两部分构成：产品成本计划和费用计划。结合A公司的特点设置成本计划内容，如表2、图4所示。（五）成本核算设计思路成本核算优化的内容主要是将过去以编制财务报表为目标的核算体系向以支持成本控制为目标的核算体系转换，成本核算具体设计思路如图5所示。图7成本控制方法体系图8成本考核设计（六）成本控制设计思路1.成本控制。成本控制是在产品成本形成的整个过程中，对成本活动，按照标准进行严格的监督，使产品成本的形成，限制在控制标准的范围内，以促进成本降低的目的。控制的原则主要有全员参与控制、全过程控制、动态控制和目标管理原则等。成本控制实现流程如图6所示。2.成本控制方法体系。要确保控制的有效，成本控制必须以实现成本目标为导向，所以大力倡导目标管理，包括成本责任指标和成本量化数据建立；成本控制需要与绩效管理有效结合，进一步强化考核激励，把成本控制落到实处。成本控制方法体系如图7所示。（七）成本考核设计思路成本考核框架包括考核组织、考核流程、考核内容。具体做法为首先划分好责任中心，为其制定可控的成本目标；其次明确考核组织，由谁来编制部门预算，反映执行情况，分析差异原因，形成成本报告，定期报送企业领导；最后是考核内容的制定，要透明和公平，以权威的企业制度方式规范下来。成本考核设计如图8所示。（八）成本分析优化思路各责任中心（部门和车间工段）是成本分析的第一责任人，每月完成本部门或本工段的成本分析，工段的成本分析由生产部汇总并分析，各部门应在每月3日之前并向财务部提交书面报告；财务部成本科是企业成本汇总分析的责任单位，每月完成汇总分析，提交公司月度成本分析会议讨论；公司成本控制中心组织召开成本分析会（每月），讨论成本情况，提出改进意见和建议；各责任中心根据会议要求落实改进措施。（九）成本信息管理系统设计思路成本管理的信息化实施路径如图9所示。基于路径分析，未来的成本管理系统应逐步建设，以符合企业的信息化现状。成本信息管理系统规划框架如图10所示。

　　作者：李刚 冈健 陈国庆 单位：新疆财经大学会计学 经大学图书馆

　　成本管理案例篇5

　　【关键词】施工企业； 项目成本； 管理体系

　　一、工程概况

　　呼和浩特市引黄供水工程排泥场项目，主要承建排泥场坝体土方和排泥管道的安装，主坝体全长8.9公里，副坝体长12.4公里，排泥场工程施工总投资2986万元，其中坝体土方工程2506万元。

　　二、项目成本管理的实施

　　（一）重视成本管理意识的培养

　　排泥场项目成立之后，组建了精简高效的领导班子，但项目职工对成本管理的认识不尽相同，有深有浅。因此，项目领导很注重对各管理层的人员进行成本管理意识的培养。让成本管理的观念深入到每个职工的脑海里，并将其贯彻到具体的工作中去。同时培养职工具备先进的成本管理理念：战略观、人本观、系统观、效益观和科技观，运用科学有效的成本管理方法。

　　（二）建立了完善的成本管理保障体系

　　1.建立完整高效的组织机构

　　项目成立之后，即建立了以项目经理为核心的组织机构，形成了一个高效的组织管理系统。规范各部门的工作并加强部门间的协作关系，使得成本管理能较好地实施。

　　2.明确各部门及各职员的职责分工

　　项目成本管理领导小组——管理小组及项目成本管理体系，对项目最终经营结果进行评审、考核并实行奖惩。

　　工程管理部门——项目责任成本预测，提供施工组织设计，安排项目施工生产计划。合同预算报价部门——审核和签订分包合同，落实分包成本，编制施工图预算和工料机分析；计算、分析、落实和审核项目责任成本和各期项目成本收入。人财部——人事管理和财务管理。主管工程师——负责施工项目组织设计，优化施工设计，协助编制用料计划。

　　三、成本管理实施

　　在施工项目成本管理实施的过程中，排泥场项目充分考虑了项目成本的各影响因素，制定出相应的对策和办法，将现代成本管理理念融入其中，同时，排泥场项目还根据项目自身的特点，将目标成本法穿插使用，取得了良好的效果。

　　（一）目标成本的确定

　　在排泥场项目中标之后，施工企业根据施工组织设计和中标后预算以及企业的整体情况，下达了一个目标利润，即要求排泥场项目实现利润的最低限。但是，排泥场项目并未根据这个目标利润制定目标成本，而是在考虑了当前市场状况和项目综合实力的基础上，重新确定成本目标。

　　1.结合项目的实际状况和当前的市场价格，重新做出施工预算，确定施工项目的预算成本。

　　2.在综合考虑了项目整体施工进度和施工质量之后，对施工预算成本中各分部分项工程以及重要工序再次进行分析，找出能够降低成本的关键点，进行资源配置的合理优化，并根据其重新确定目标成本。

　　（二）成本目标的分解

　　成本目标的分解必须是在对部门、岗位、班组及其作业进行综合分析的基础上进行的。

　　1.按各分部分项工程进行成本目标分解。整个工程项目是由各个分部分项工程组成的，确定了项目的总体成本目标之后，要根据施工预算和施工组织设计，对各分部分项工程进行费用的归集，并在对各分部分项工程进行分析、剔除不必要的作业的基础上，确定每个结构工程的成本目标。如表3。

　　2.按工程进度进行阶段成本目标分解。排泥场项目的合同工期是8个月，在项目中标之后，必须尽快做好工程进度总体规划，排出进度计划。成本目标确定之后，就可以结合工程进度计划，将成本目标按照季、月进行分解。

　　（三）成本目标的阶段控制与分析

　　目标成本的确定与分解是对成本管理的总体规划，而真正使目标成本指标在各层次和个人都具有约束力，并准确及时予以反馈及控制，就必须实现成本全过程的动态管理。

　　坝体土方工程施工成本分析：坝体土方工程的实际成本比目标成本降低了42.1万元，达到2.1个百分点。在坝体土方工程的施工中，人工费超过目标成本较多，主要是由于天气原因，影响了施工的进度。排泥场项目为了保证坝体土方工程能按进度计划完成，不影响整体工程的进度；不得不加班赶工，工人加班费用上升，导致人工费成本超支。排泥场项目材料费的节约有两个原因：一方面是由于对材料实行了严格的控制，对材料采购、保管、发放以及仓储都有严格的制度。另一方面是排泥场项目与供应商取得了长期合作的协议，在价格方面享受了很多优惠。机械费的节约主要是因为项目对机械的配置结构进行了优化，从配合使用的角度进行综合考虑，提高了机械的使用效率，降低了机械费用。其他费用的增加是由于赶工造成的，增加了管理费用。

　　另外，在成本管理的过程中，每月按费用进行成本归集，并将其与目标进行比较，分析原因，采取相应的改进措施。如上例，排泥场项目坝体土方工程实际成本与目标成本相比较，总成本降低了，但就各分项成本来看，人工费、其他费以及间接费用均超过了目标成本，而材料费、机械费则略有降低。排泥场项目就每项成本的节超进行了分析，找出了原因，并针对找出的原因，采取了相应的措施，对成本项目及其因素进行综合分析，改进和完善，使其更具有可控性。

　　（四）项目实际成本核算与分析

　　排泥场项目成本汇总表如表5。由表5可以看出，排泥场项目的总成本比预算成本降低了173.6万元，比目标成本降低了51万元。人工费比目标成本超支8.5万元，主要原因有以下两个：一方面是因为物价上涨引起的人工费单价差，在制定目标成本时，对物价上涨的影响考虑得不到位；另一方面是因为赶工期间，人工加班工资要比平时高，而且对一些临时用工控制的仍然不够严格。

　　材料费比目标成本降低了6.2万元，主要原因是与主材料供应商达成长期合作的协议，使得材料的价格上涨幅度比计划的要小得多；同时，排泥场项目对材料的管理也做得较好，避免了许多不必要的浪费，在很大程度上节约了材料费用。机械费比目标成本降低了58.7万元，在燃油费上涨的条件下，机械费用仍然降低的原因，主要是项目部加强了对机械的管理，尤其是对机械配置结构的优化，提高了机械的利用率，降低了机械成本。其他费用比目标成本超支了5.4万元，主要是受到物价的影响，现场经费有所增加，同时项目部管理费用也有超支。在项目经理部全体管理人员的共同努力下，采取的成本管理方法和手段得到了有效的实施。排泥场项目发生的工程实际成本为2272万元，比预算成本2445.5万元降低了173.6万元，比项目目标成本2314.3万元降低了51万元，实现了总体成本降低的目的。

　　在对排泥场项目成本的分析过程中，可以看出分项工程是成本发生，也是成本分析的基本要素，对施工项目成本的管理也应以分项工程为基本单位，针对分项工程，也就是每一个基本工作，确定其实施过程的人工、材料、机械以及其他费用的消耗标准，制定成本目标。在实施过程中，随时跟踪，发现偏差，并及时纠正偏差。只有这样，才能保证项目成本管理目标的顺利实现。

　　成本管理案例篇6

　　1.1全寿命周期成本管理的内涵

　　全寿命周期成本是对一个项目在预期的寿命周期内，为其进行研制、生产、使用以及报废等支出的所有费用之和。因此对项目全寿命周期成本管理主要是对项目的整个过程成本的管理，因此项目全寿命周期成本管理的内涵包括：将项目在周期内发生的费用通过一系类的决策、计划、核算、控制等达到降低成本，提高企业经济效益的目的；是一种产品投资决策分析方法，通过数学计算选择并完善最优方案；关键是实现项目在寿命周期内经营费用的最小化。

　　1.2全寿命周期成本管理的原则

　　1.2.1实行全过程成本管理。

　　全寿命周期成本管理就是对项目的前期设计开发到后期的售后服务以及产品的报废的全部成本进行管理，并且要综合考虑与分析影响产品成本的各种因素，在全程的成本管理中要采取宏观管理与微观管理相接的手段，确定产品的经营。

　　1.2.2项目各环节相互配合。

　　全寿命成本将产品的各个环节进行整合，进而构成一个整体的成本管理体系，而每个环节的成本管理则是整体的中心。因此实现项目的整体成本管理需要密切实现各中心成本管理，只有各环节的成本管理实现了密切配合，才能最大程度上降低不增值作业，进而提高项目的顾客价值以及企业效益。

　　1.2.3全员参与成本管理。

　　项目全寿命周期成本管理是对项目整体成本的控制与管理，因此需要项目的所有人员共同参与全寿命周期成本管理，只有全员参与才能实现项目成本的最小化，才能实现项目的预期目标与员工的自我目标实现结合，促进项目成本控制的目标实现。当然除了上述的几种原则之外，项目全寿命周期成本管理还要具有实行目标管理、推广应用价值工程、成本、质量和效益相统一等原则。

　　2全寿命周期成本管理实施存在的问题

　　全寿命周期成本管理在企业中的应用范围越来越广泛，其发挥的作用也越来越大，但是其在实施的过程还存在不少的问题：

　　2.1企业缺失实施全寿命周期成本管理的意识

　　全寿命周期成本管理作为一种全新的成本管理方式，企业的管理者对其的认识还存在一定的问题，导致企业管理者忽视全寿命周期成本管理的重要性，当前大部分企业管理者对产品成本管理存在片面性的认识，他们只是一味的强调控制产品的后期成本，而忽视产品的前期论证、研发环节的成本控制，这样的思想意识必然不会接受全寿命周期成本管理的观念，导致企业的经济效益不可能实现最大化；同时企业的管理者将成本管理仅仅看作企业管理的一个部门，企业的成本管理是财务管理部门的工作，而忽视了全寿命周期成本全员参与的原则，结果成企业内部之间的各个环节缺乏有效的沟通，造成不增值作业。

　　2.2自身存在的技术问题导致其推广存在难度

　　首先产品的整体过程存在一定的难以量化的部分，这些部分会影响对成本的核算，比如产品报废所带来的环境成本就存在难以量化计算的标准，这样不利于对成本的具体核算；其次企业的信息化水平相对不高，企业具有统一信息管理系统的数量不多，这样企业间的信息传递以及信息沟通就会受到影响，不利于企业产品整体信息的反馈与沟通，造成企业不能实现产品全过程的信息管理，影响全寿命周期成本管理的实施。

　　2.3相关的理论研究较少，实际成功经验欠缺

　　全寿命周期成本最早产生于美国，在20世纪80年代才传入我国，因此受到时间的限制，我国对全寿命周期成本的理论研究还相对比较少，首先目前国内对全寿命周期成本管理的研究主要集中在介绍外国成果以及企业实施全寿命周期成本管理的意义和作用等理论层面的研究，而关于其深层次的研究比较少；其次缺乏实际案例的介绍，虽然关于在不同领域实施全寿命周期成本管理的理论不少，尤其是在建筑领域，但是关于通过真实案例介绍全寿命周期成本的则非常的少，造成其的原因是因为我国缺乏具有专业知识和理论经验的人才，现实的情况是具有实践经验的人其理论知识不足，具有理论知识的人则实践经验又不够。

　　3提高全寿命周期成本管理的具体措施

　　3.1提高企业对全寿命周期成本管理的认识

　　企业之所以不重视全寿命周期成本管理，除了其受到传统思想的影响之外，最大的原因是因为企业对全寿命周期成本管理的认识不到位，因此首先要加强对全寿命周期成本管理的宣传，在企业中深入开展全寿命周期成本的宣传教育活动，让企业管理者认识到全寿命周期成本管理的重要性，提高企业全员的思想意识；其次积极开展教育培训活动，企业要通过聘请专业的教师团队到企业中开展全寿命周期成本管理知识讲座，提高企业全员的成本控制能力水平。全寿命周期成本管理作为一种全新的成本管理方法，其在内容、操作方式上具有许多创新点，需要进行专门的教育培训，帮助企业提高应用全寿命周期成本管理的能力。

　　3.2积极探索实施全寿命周期成本管理的技术支撑体系

　　首先加强企业的信息化建设，完善企业全寿命周期成本管理数据库的建设，企业数据信息的收集与分析是全寿命周期成本管理的基本工作之一，因此企业要提高其信息化水平，通过建立完善的信息资源数据库，做好企业各项经营数据的记录与整理，并为企业的优化决策提供数据支持。同时应当确认全寿命周期成本控制所用数据的可靠性，即判断从正在使用的系统中所得到的数据能否用来确定新系统的费用，并保证数据口径、计算方法、适用条件等方面的一致性。其次，针对全寿命周期成本控制所涉及到的各项技术，必须尽快构建实施的技术支撑体系，即解决如何实施的问题，它关系到全寿命周期成本管理的推进速度与质量。

　　3.3加强全寿命周期成本管理的理论研究和案例库建设

　　针对全寿命周期成本管理在实施过程中存在的问题，需要我们要进一步加强对全寿命周期成本管理的理论研究，虽然目前我国的理论研究已经成熟，但是由于全寿命周期成本管理在我国的起步发展比较晚，还没有形成成熟的系统体系，对此国家相关部门或者行业组织要加强对全寿命周期成本管理理论的研究的支持力度，通过组织不同形式的活动促进全寿命周期成本管理理论体系的发展与完善；再者积极推广全寿命周期成本管理案例，以真实案例促进全寿命周期成本管理的实施与发展。针对目前我国应用全寿命周期成本管理的案例不足的现象，我国可以构建全寿命周期成本管理案例库，将成功应用全寿命周期成本管理的案例收集到案例库中，方便其它企业的学习与掌握真实的案例经验，同时通过了解不同案例可以丰富与促进全寿命周期成本管理的知识与内容。

　　成本管理案例篇7

　　(一)避免教学内容的重复，节约教学资源

　　在实际的教学过程中，由于各学科的任课教师沟通不畅，经常会出现以下两种情况：一是内容重复讲授，二是内容无人讲授。无论出现哪种情况，都会影响教学效果。为了使教学内容更加科学，提高教学效果，建议把原来管理会计中的长期投资决策部分并入财务管理中，把成本会计和管理会计重复的内容加以整合，使成本管理会计的教学内容更加紧凑，逻辑性更强，避免了教学内容的重复和教学资源的浪费。

　　(二)促进教学方法的改进，提高教学质量

　　将成本会计和管理会计合并为成本管理会计，实际上是将成本管理会计发展的新理论、新方法与传统理论及方法更好地融合在一起，更好地进行对比分析。建议教师大量采用案例教学法和比较教学法，让学生更好地理解学科发展的轨迹和脉络，有利于学生创新思维的培养。例如在成本核算模块，可提供几个不同行业、不同生产组织、不同生产工艺的案例企业，并考虑不同成本管理要求的背景下，由学生讨论、比较、分析，进而判断应选择哪种成本计算方法，并组织和完成成本计算过程，最后撰写案例分析报告。在对案例的分析和处理过程中，培养学生初步的职业判断能力和创新思维能力。

　　二、成本管理会计教学存在的问题

　　(一)理论与实践相脱节，教学内容滞后于客观环境

　　我国的成本管理会计理论体系是在西方成本会计和管理会计的基础上发展起来的，其内容体系基本上是照搬西方。国内的成本管理会计学者常常致力于介绍和推广西方成本管理会计的最新发展成果，而对我国成本管理会计的实践成果总结不够，没有形成具有我国特色、符合中国国情的、系统的成本管理会计理论体系，教材内容注重介绍计算方法，并通用了大量的数学模型，忽视了实际应用价值不足。另一方面，随着电脑技术的进步、生产方式的改变、产品生产周期的缩短，以及全球性竞争的加剧，传统产品成本结构与市场竞争模式大大改变了，这迫使许多企业必须彻底改变其惯用的经营方式与管理策略。成本管理会计体系如何适应这种变化并提供与管理需要具有高度相关性、可靠性的信息，这些是成本管理会计理论工作者和实务工作者需要共同面对的问题。如何吸收和借鉴英、美等发达国家的各种成本管理会计领域的新思想、新方法，如何在成本管理实践中跟上发达国家的步伐，如何在新经济环境下丰富成本管理会计的内容体系，都是我们所应关注的。

　　(二)缺乏规范的成本管理会计规划教材

　　目前大多数高校成本会计和管理会计都是单独开设的，普通高校如果合并开设成本管理会计，教材的选择有两种，一是选择成本会计和管理会计两本教材来实施教学。这样做，无论教材的选择，还是相应的配套网络教学资源，都有很大的选择空间，如中国人民大学会计系列教材、东北财经大学会计系列教材等。但是，如果一门课程使用两本教材，学生总觉得增加了不必要的经济负担，而且对于课程体系的认识也很不清晰；学校教务处可能还会质疑一门课程选择两本教材的合理性。二是选择一本教材来实施教学。如果选择一本教材，目前正式出版的成本管理会计教材并不多，精品教材更是少见，有些成本管理会计教材编写或者出于科研目的，或者为了满足整合成本会计与管理会计教学内容的现实需求，编写的成本管理会计教材体系不够合理，甚至编写者所在学校都可能不会使用。我校会计学院的会计学专业是分两个学期来单独开设成本会计和管理会计课程的，而财务管理专业、审计学专业则是合并开设成本管理会计的。我们有自编的会计系列教材，系列教材包括初级会计学，中级财务会计，成本会计学、管理会计学以及财务管理学等，但没有成本管理会计。因而单独开设成本会计和管理会计的会计学专业是有相应的教材的，但合并开设成本管理会计的财务管理专业和审计学专业则没有相应的教材，近十年的做法是一门课程使用两本教材，成本管理会计课程就变成了“成本会计+管理会计”。

　　（三）教学方法单一，缺乏实践教学环节

　　目前高校对成本管理会计的教学普遍采用传统的“老师教、学生学”的单向式、灌输式的教学方法，欠缺实践环节，学生缺乏对制造业生产过程的直观认识。这势必影响学生对成本管理会计知识的理解和应用。以成本管理会计教学中成本核算为例，其中涉及一些制造业的术语，比如在产品、半成品和产成品的概念，个别学生都难以理解，那么对于生产费用为什么需要在完工产品和在产品之间分配当然也就一知半解，对于分步法为何区分为逐步结转分步法和平行结转分步法就更是无法理解了。传统的理论讲授方式只是单纯强调成本核算过程中各项费用的具体分配方法。由于没有实践环节，很难把成本核算的相关流程整合起来，形成完整的成本计算方法加以运用。学生对成本核算过程的完整环节，即从要素费用的分配到辅助生产费用的分配、制造费用的分配最后到生产费用在完工产品和在产品之间的分配这样一套系统的程序理解不全面，学生仅仅是对相关知识的片断认识，对各种成本计算方法的掌握很不系统，难以对成本管理会计知识进行整体灵活运用。

　　（四）考核方式不合理

　　考核制度对引导学生学习方向有标杆作用。目前高校对学生的评价主要是实行标准化考试的形式，要求学生按照统一的思路和标准答案回答问题，主要考核学生对教材的掌握，偏重于对理论知识的考核，缺少案例分析。一张卷，一支笔，这样只能使学生死记硬背，不求甚解，不能让学生把拥有的知识和技能综合利用起来，不利于学生综合素质的培养以及实践创新能力的提高。

　　三、加强成本管理会计教学改革的措施

　　（一）创新成本管理会计教学内容，适应新经济环境的发展

　　笔者认为，随着全球性竞争的加剧、产业结构的变化、生产环境的进步、适时生产系统的出现以及作业成本法的应用，我国企业在成本管理方面要不断地学习、借鉴国外先进的经验。适应这种需求，未来的会计人才应具有全面的成本管理会计知识、较高的分析问题和解决问题的能力以及开阔的思维和宽阔的视野，所以在成本管理会计教学内容的选择上，不能只拘泥于传统的成本管理会计的内容，而应“传统与现代兼顾”。因此，成本管理会计教学内空不仅包括传统的制造业成本核算的基本原理、产品成本计算的方法、成本性态分析和本-量-利分析、预测和决策、全面预算、标准成本制度以及责任会计，而且还包括成本管理会计学科的一些新的发展领域，比如，作业成本计算和作业管理、全面质量管理、战略成本管理以及平衡记分卡。

　　（二）组织编写成本管理会计规划教材

　　目前很多成本会计和管理会计教材的编写过分追求大而全，这是造成教学内容重复的重要原因。进行成本管理会计优秀教材的编写，可以有效消除这一问题。组织编写成本管理会计教材，必须有全局的视野，从会计类专业系列教材建议的高度，合理安排成本管理会计教材编写体系，使之具有特色，又能满足实际教学的需要。建议由教育部工商管理类学科专业教学指导委员会牵头成立会计系列教材编写小组，要组织会计优势学科的高校有关专家、教授进行成本管理会计规划教材、统编教材和精品教材的编写，从而保证教材质量。不建议各高校自己组织编写，以免形成当前各高校教材繁多、质量参差不齐、浪费资源的局面。同时，考虑到成本管理会计理论与实践相结合，为拓宽学生视野，提高学生学习的兴趣，教材编写过程中要丰富案例内容和教学实践环节的设计。

　　（三）改进教学方式，增加实践教学

　　1.采用案例教学法案例教学是推进成本管理会计理论在实践中运用的有效途径，教师必须重视案例教学在成本管理会计课程中的运用。首先，教师应根据教学内容和教学要求，选择贴近企业实际有代表性的案例。一方面教师要十分熟悉案例的内容和相关背景信息，并设计出一系列问题引导学生讨论；另一方面，学生在课前应仔细阅读案例和相关的参考文献，并撰写案例分析提纲，以便在课堂上讨论。其次，在案例的分析与讨论中，教师要注意组织与引导，鼓励学生大胆发言，设法使学生成为讨论的主角，充分调动学生的积极性和主动性。案例讨论结束后，教师应及时进行总结，指出案例讨论所运用的成本管理会计知识以及重点难点，需要深入思考的地方，以及本次讨论的不足与成功之处，并对学生的表现予以评价。最后，让学生撰写案例分析报告。通过撰写案例报告，对所讨论的案例进行思考、总结，不断提高案例分析的能力。2.采用启发式互动教学方式在成本管理会计课程教学过程中，可以采用课堂讲授、问题回答以及小组讨论相结合的启发式教学方式，充分发挥学生的主体作用和教师的主导作用，实现教师与学生之间的良性互动。传统的讲授教学不能缺少，教师尤其要把重点、难点讲深讲透，使学生掌握成本管理会计基本理论与方法。同时，课堂讲授要和问题讨论结合起来。教师通过组织学生讨论，让学生各抒己见，激发学生的创新思维，培养学生的分析能力，并由教师进行适当的指导和总结。这样，既活跃了课堂氛围，又培养了学生的语言表达能力、分析能力和创造能力。3.专家进课堂与学生进企业相结合，提高学生解决实务问题的能力成本管理会计是一门实践性、应用性很强的课程，实践教学环节主要借助于以下两种方法：（1）专家进课堂法一方面，聘请企业一线工程师、会计师等介绍企业生产经营流程、成本费用核算的程序与方法、成本控制与成本管理的制度等；另一方面，充分利用网络资源，组织学生观看相关影视资料并展开论辩，活跃学生思维，拓展学生视野，激发学生的学习兴趣。（2）学生进企业法实践教学可采用多种形式。一是进行认知实践。即组织学生到管理比较完善且有代表性的工业企业参观，实地了解企业的生产组织方式、生产工艺流程以及成本会计工作组织、成本核算程序和成本管理制度等，使学生在感性认识的基础上更容易理解抽象的书本知识。二是进行模拟实习。成本核算部分系统性强，前后内容联系紧密，但教材在介绍成本计算方法时，由于受篇幅限制，例题内容往往不完整，学生虽然掌握了成本核算各环节的内容，却很难将其有机地联系在一起，弄不清楚有关计算数据的来龙去脉，难以全面掌握成本核算的全过程。通过模拟实习，可以将成本核算的全过程完整地展现在学生面前，学生自己动手，完成成本核算全过程，有利于学生对知识的整体把握和实际操作能力的提高。模拟实习可采用手工模拟和电算化模拟两种形式。三是安排学生到企业实习，使学生将所学的理论知识与实践相结合。

　　（四）创新考核方式，变考知识为考能力

　　传统闭卷笔试的考试方法，尽管比较客观公正，但是考试内容比较僵化，死记硬背的内容多，难以考核出学生的实际能力。因此，有必要转变成本管理会计考核方式，全面考核学生的理论知识及实际应用能力。一是要采取灵活多样的考核方法，除了笔试之外，还可采用答辩、现场操作等方式；二是要加强对实践教学环节的考核，可以通过增加小组讨论、案例分析和课外实践教学等教学环节的考核在最终成绩中的比重，更好地激励学生积极参与课堂小组讨论、案例分析以及课外实践教学。

　　成本管理案例篇8

　　Abstract： Based on the connotation and principle of the life cycle cost management， this article analyzes the problems existing in the implementation of life cycle cost management， and puts forward concrete measures according to these problems.

　　关键词： 全寿命周期；实施；存在问题；对策

　　Key words： life cycle；implementation；problem；countermeasures

　　中图分类号：F406.72 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）16-0112-02

　　0 引言

　　随着市场环境的变化以及现代企业管理模式的建立，传统的成本管理已经不能适应现代经济的发展，为此全寿命周期成本管理顺势而生。企业以追求经济利润为重点，随着企业间竞争程度的不断加剧，如何压缩企业产品的成本是提高企业利润，获取市场主动权的重要措施。全寿命周期成本管理强调是对产品整体过程的成本管理，有效的解决了传统成本管理单一的模式，拓宽了人们呢成本管理的视野，实现了企业的立体式成本管理模式，有助于企业推行全员、全过程、全方位的成本管理理念。

　　1 全寿命周期成本管理的概述

　　1.1 全寿命周期成本管理的内涵 全寿命周期成本是对一个项目在预期的寿命周期内，为其进行研制、生产、使用以及报废等支出的所有费用之和。因此对项目全寿命周期成本管理主要是对项目的整个过程成本的管理，因此项目全寿命周期成本管理的内涵包括：将项目在周期内发生的费用通过一系类的决策、计划、核算、控制等达到降低成本，提高企业经济效益的目的；是一种产品投资决策分析方法，通过数学计算选择并完善最优方案；关键是实现项目在寿命周期内经营费用的最小化。

　　1.2 全寿命周期成本管理的原则

　　1.2.1 实行全过程成本管理。全寿命周期成本管理就是对项目的前期设计开发到后期的售后服务以及产品的报废的全部成本进行管理，并且要综合考虑与分析影响产品成本的各种因素，在全程的成本管理中要采取宏观管理与微观管理相接的手段，确定产品的经营。

　　1.2.2 项目各环节相互配合。全寿命成本将产品的各个环节进行整合，进而构成一个整体的成本管理体系，而每个环节的成本管理则是整体的中心。因此实现项目的整体成本管理需要密切实现各中心成本管理，只有各环节的成本管理实现了密切配合，才能最大程度上降低不增值作业，进而提高项目的顾客价值以及企业效益。

　　1.2.3 全员参与成本管理。项目全寿命周期成本管理是对项目整体成本的控制与管理，因此需要项目的所有人员共同参与全寿命周期成本管理，只有全员参与才能实现项目成本的最小化，才能实现项目的预期目标与员工的自我目标实现结合，促进项目成本控制的目标实现。

　　当然除了上述的几种原则之外，项目全寿命周期成本管理还要具有实行目标管理、推广应用价值工程、成本、质量和效益相统一等原则。

　　2 全寿命周期成本管理实施存在的问题

　　全寿命周期成本管理在企业中的应用范围越来越广泛，其发挥的作用也越来越大，但是其在实施的过程还存在不少的问题：

　　2.1 企业缺失实施全寿命周期成本管理的意识 全寿命周期成本管理作为一种全新的成本管理方式，企业的管理者对其的认识还存在一定的问题，导致企业管理者忽视全寿命周期成本管理的重要性，当前大部分企业管理者对产品成本管理存在片面性的认识，他们只是一味的强调控制产品的后期成本，而忽视产品的前期论证、研发环节的成本控制，这样的思想意识必然不会接受全寿命周期成本管理的观念，导致企业的经济效益不可能实现最大化；同时企业的管理者将成本管理仅仅看作企业管理的一个部门，企业的成本管理是财务管理部门的工作，而忽视了全寿命周期成本全员参与的原则，结果成企业内部之间的各个环节缺乏有效的沟通，造成不增值作业。

　　2.2 自身存在的技术问题导致其推广存在难度 首先产品的整体过程存在一定的难以量化的部分，这些部分会影响对成本的核算，比如产品报废所带来的环境成本就存在难以量化计算的标准，这样不利于对成本的具体核算；其次企业的信息化水平相对不高，企业具有统一信息管理系统的数量不多，这样企业间的信息传递以及信息沟通就会受到影响，不利于企业产品整体信息的反馈与沟通，造成企业不能实现产品全过程的信息管理，影响全寿命周期成本管理的实施。

　　2.3 相关的理论研究较少，实际成功经验欠缺 全寿命周期成本最早产生于美国，在20世纪80年代才传入我国，因此受到时间的限制，我国对全寿命周期成本的理论研究还相对比较少，首先目前国内对全寿命周期成本管理的研究主要集中在介绍外国成果以及企业实施全寿命周期成本管理的意义和作用等理论层面的研究，而关于其深层次的研究比较少；其次缺乏实际案例的介绍，虽然关于在不同领域实施全寿命周期成本管理的理论不少，尤其是在建筑领域，但是关于通过真实案例介绍全寿命周期成本的则非常的少，造成其的原因是因为我国缺乏具有专业知识和理论经验的人才，现实的情况是具有实践经验的人其理论知识不足，具有理论知识的人则实践经验又不够。

　　3 提高全寿命周期成本管理的具体措施

　　3.1 提高企业对全寿命周期成本管理的认识 企业之所以不重视全寿命周期成本管理，除了其受到传统思想的影响之外，最大的原因是因为企业对全寿命周期成本管理的认识不到位，因此首先要加强对全寿命周期成本管理的宣传，在企业中深入开展全寿命周期成本的宣传教育活动，让企业管理者认识到全寿命周期成本管理的重要性，提高企业全员的思想意识；其次积极开展教育培训活动，企业要通过聘请专业的教师团队到企业中开展全寿命周期成本管理知识讲座，提高企业全员的成本控制能力水平。全寿命周期成本管理作为一种全新的成本管理方法，其在内容、操作方式上具有许多创新点，需要进行专门的教育培训，帮助企业提高应用全寿命周期成本管理的能力。

　　3.2 积极探索实施全寿命周期成本管理的技术支撑体系 首先加强企业的信息化建设，完善企业全寿命周期成本管理数据库的建设，企业数据信息的收集与分析是全寿命周期成本管理的基本工作之一，因此企业要提高其信息化水平，通过建立完善的信息资源数据库，做好企业各项经营数据的记录与整理，并为企业的优化决策提供数据支持。同时应当确认全寿命周期成本控制所用数据的可靠性，即判断从正在使用的系统中所得到的数据能否用来确定新系统的费用，并保证数据口径、计算方法、适用条件等方面的一致性。其次，针对全寿命周期成本控制所涉及到的各项技术，必须尽快构建实施的技术支撑体系，即解决如何实施的问题，它关系到全寿命周期成本管理的推进速度与质量。

　　3.3 加强全寿命周期成本管理的理论研究和案例库建设 针对全寿命周期成本管理在实施过程中存在的问题，需要我们要进一步加强对全寿命周期成本管理的理论研究，虽然目前我国的理论研究已经成熟，但是由于全寿命周期成本管理在我国的起步发展比较晚，还没有形成成熟的系统体系，对此国家相关部门或者行业组织要加强对全寿命周期成本管理理论的研究的支持力度，通过组织不同形式的活动促进全寿命周期成本管理理论体系的发展与完善；再者积极推广全寿命周期成本管理案例，以真实案例促进全寿命周期成本管理的实施与发展。针对目前我国应用全寿命周期成本管理的案例不足的现象，我国可以构建全寿命周期成本管理案例库，将成功应用全寿命周期成本管理的案例收集到案例库中，方便其它企业的学习与掌握真实的案例经验，同时通过了解不同案例可以丰富与促进全寿命周期成本管理的知识与内容。

　　参考文献：

　　[1]闫耀勇.变电站数字化进程中的资产全寿命周期管理思考[J].价值工程，2014（9）.

　　[2]康立莉.资产全寿命周期管理推广与应用[J].科技创新与应用，2013（34）.

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