主　持：姬大鹏

　　特约撰稿：梁锡崴　吴能全　谭晨辉　蒋廉雄　陈春花

　　智慧支持：广西崇泰公司上海启翔企业管理咨询有限公司

　　主持人语：

　　2006年1月12日，上海中发电气(集团)有限公司董事长南民因患急性脑血栓抢救无效逝世，年仅37岁！而就在一年多前，南民的同乡好友，均瑶集团董事长王均瑶刚刚撒手寰，生命的时钟定格在38岁！

　　彭作义、杨迈、汤君年、王均瑶、孙德棣、南民，这些人在生命之花灿烂绽放之际骤然枯萎，带给生者的反思绝不仅仅是衰思和感叹。“过劳”是英年早逝的直接诱因，然而更深圳市层的，导致企业家们普遍处于亚健康状态的“凶手”，是我们企业家很无奈也很依赖的管理模式。

　　长期以来，类似于南民边打电话边吃盒饭的“无边界”式工作模式，被视为精英们的规定动作并泛化为商业道德的楷模。而实际上，可持续发展色不仅仅是对经济增长方式的要求，更是对人文社会发展的综合评价标准。

　　我们应该如何诠释科学发展观的新内涵？时间管理、价值管理，当我们从一个全新的视角来看待时，这此管理工具具有怎样深谨言慎行的意义？企业家真正意义上的精神操和道德自觉是什么？如何形成自省机制？

　　[反思篇]

　　做企业真要这么累吗？

　　“忙，太忙；累，真累！”每每和一些老板聚会，总是听到这样的抱怨。确实，中国的老板们是太累了，“一边吃快餐，一边打手机，一边接电话……”这真实地反映了很多企业家的生活。我有个朋友是老板，半夜3点睡醒还要打个电话，看看工厂的门卫是不是在偷懒打瞌睡。即便家大业大如娃哈哈的宗庆后，也是十几年如一日，每天7点钟就来到公司、晚上11点之后才能回家，每年光亲笔写的销售通报就超过200份。这能不累吗?

　　相比之下，跨国公司的总裁们活得似乎是太潇洒了。我有许多朋友是跨国公司的高层管理人员，他们神清气爽地优游于工作与生活之间，浑然没有中国老板们的忙碌与无奈。例如广东南方李锦记的董事长兼总经理李惠森，旗下拥有十多家分公司、2000家专卖店．并曾荣获2005年“最受推崇亚洲最佳雇主”和“中国最佳雇主”称号，但李总在办公室的时间，每个月平均只有1～2天，在世界杯期间，李总甚至是常驻日本和韩国，做起了“职业球迷”……

　　为什么都是做企业，一些人能做得轻松惬意，另一些人却要呕心沥血，甚至未成功先成仁?一次与台湾管理大师、管理之父彼德?杜拉克亲传弟子詹文明先生聊起老板们的忙碌问题，他说：“他们忙，忙对了地方吗?我们先要确定他们忙的是不是正确的事，他们是不是在用正确的方法做错误的事情，一个好的管理者，是不会忙成这样的！”确实，我们第一是要做正确的事，然后才需要正确地做事，最后才是把事情做好。

　　让自己忙在正确的地方――价值管理的魅力

　　我们的老板们多数属于那种“先开枪，再瞄准”的“管理牛仔”。老板们只能把注意力集中在每件具体的工作中，面忽略了公司整体的方向，只顾溉头拉车，不会抬头看路。

　　价值管理(Value Management)是美国学者肯‘布兰查提出的概念。他认为．公司应设定符合愿景与企业文化的若干价值信念，并通过设立员工守则、工作信条等方法，具体落实到员工的日常工作上。作为一个领导者，最大的责任是给予下属切实可行的经营思想或价值观念。

　　换句话说，老板们的工作重点应放在最关键的价值驱动因素上：为公司树立愿景及一个可执行的战略，给大家统一思想，而后把战略转变成计划，把战略转变成企业新的职能，把战

　　略转变成员工新的行为――这才是老板们最该忙的地方。

　　西方那些成功的企业有个共同点：他们的领导者在企业成长的初期都已经为企业树立了一个长期的目标，为员工树立了一个人性化的核心价值观。而在这一点上，我们的老板们多数属于那种“先开枪，再瞄准”的”管理牛仔”。在我接触过的企业家中，90％以上并没有思考过企业应该往哪走、3～5年后公司应该变成什么样?他们有的是每个项目的具体计划，知道的只是明天我该做什么，而不知道下个月、下个季度甚至下一年我们应该做什么。这就使得老板们只能把注意力集中在每件具体的工作中，而忽略了公司整体的方向，只顾低头拉车，不会抬头看路。随之而来的，员工也缺乏对公司发展方向的了解，同时也没有真正的信心。

　　一个人要上一架飞机，而他却不知道这架飞机到什么地方降落，你想他敢上吗?真的上了，他会不会想着赶快从飞机上下去?现在很多员工就在这样的飞机上。在很多企业中，我们往往会看到一个怪圈：老总有方向，中层跟不上，基层不理解。从上往下看：高层很孤独，中层很盲目，基层很麻木；从下往上看：高层很无理，中层很无助，基层很无辜！这背后的原因其实便是老板没有通过价值管理找到他应该忙的地方。

　　管理专家林健安先生说得好，在脑袋里想的是气体，嘴里说出来的是液体，只有写出来的才是固体。老板应发挥好其作为企业灵魂的作用，把脑海里的战略规划写成一本书――让每个员工在进入企业的时候都明白企业将会走向何方，在这条道路上企业和个人能得到什么――这时的老板便会轻松得多了。

　　让自己正确高效地忙――时间管理的价值

　　时间管理是预应面非反应，企业家应该是做保健大天面不是做医生。一个好的企业家并不是看他能解决多少别人解决不了的问题，面是看他管理的企业运作是否顺畅，是否能不发生问题。《孙子兵法》说“善战者无赫赫之功”，便是这个逍理。

　　时间管理的作用不是简单地让工作时间内充满工作，而是看能否在有限的时间内依据事情的轻重缓急解决事情。一项国际调查表明：一位糟糕的经理与一位高效的经理工作效率相差在10倍以上。所以，下懂得有效利用时间的领导人就是无能的领导人。

　　在跨国企业中，时间管理是每个管理者的必修课。他们认为管理者应关注要事而非急事，要把65％～80％的时间花费在重要而不紧急的事情上，而对于那些紧急而不重要的事情，只需要15％的时间去完成。CEo的典型时间分配是，用40％的时间考虑战略问题，40％的时间用于同外界各方面打交道，20％的时间用于处理日常事务。越到高层，用于思考的时间越多，如比尔?盖茨，每年都会有几周时间处于完全的封闭状态，思考一些对公司、技术非常重要的问题。

　　而在我们的企业中，超过90％的老板把时间花在了紧急而不重要的事情上，他们是一群挂着“董事长、总经理”头衔的“救火队大队长”。我曾让一个老板把他一天的工作时间都记录下来进行分析，结果如下：一上班，销售经理说某个大客户对付不了，要他亲自出面，就打了两个小时电话；电话还没打完，客户服务部汇报出现了严重的质量事故，又开了半天的会；然

　　后秘书说要辞职，谈了几个小时……最后半夜三更身心疲惫地回到家，才发现昨天拟的工作计划一条都没执行。这也许就是我们中国企业家典型的工作状态：尽管他们学习过如何做日程表、任务表，如何分出事情的轻重，排列出优先顺序，但他们却无法将时间管理坚持运用，这是因为他们忽略了一个潜台词：时间管理是预应而非反应，企业家应该是做保健大夫而不是做医生。

　　管理是为未来做准备的，如果我们总是急功近利，总是为眼前的事情服务，最后只能是在不断变幻的环境面前失去了方向。一个好的企业家并不是看他能解决多少别人解决不了的问题，而是看他管理的企业运作是否顺畅，是否能不发生问题。《孙子兵法》说“善战者无赫赫之功”，便是这个道理。

　　从这个角度来看，企业家们忙的原因便是因为他们习惯了反应，被问题牵着鼻子走，从领导这个企业变成被企业领导，结果便是职位越高，工作越累，压力也越大，变成“上级在为下级打工”――这样的管理方式怎么能不忙不累？

　　让员工以正确的方式做好事――流程管理的作用

　　流程管理的核心是管理的标准化和程序化，就是让不同的人，在不同的时间、地点册一样的事，得到相厨的结果。

　　所谓的流程，简单地说，就是做事情的顺序。每个企业都会根据各自不同的业务模式和业务特点制定不同的流程，例如财务报销流程、销售流程等等，正是这些流程确保了企业业务的有效开展。但在其中可能会存在许多随意性和不确定性，从而大大降低了企业的效率。流程管理便是通过对流程的分析、优化、简化，将企业的运作流程固化下来，使得业务的运作不会随意改变，从而保证企业在各种情况下都能保证按照既有流程执行的正确性。流程管理的核心是管理的标准化和程序化，就是让不同的人，在不同的时间地点，做一样的事．得到相同的结果。

　　跨国公司习惯的是用流程管理控制公司，通过流程的固化、优化表现出强大的不依赖任何人的制度执行力。例如宝洁的招聘流程，便细分为人员规划、岗位说明、获取应聘者、选拔应聘人、聘用、管理六个环节，每个环节之下又细分为多个程序，包括招聘方式、申请表、测试题、面试程序、评价体系、考核指标都是统一的，这就保证了不管是在什么城市、谁做负责人、谁担任面试考官都能得到相同的结果：找到符合宝洁标准的人才。

　　流程管理不到位是制约我们企业发展的“瓶颈”之一，英特尔公司前董事长格鲁夫曾断言：华人对财富有一种与生俱来的创造力，但对组织的运作似乎缺乏足够的热情和关注。这确实说出了我们的弊病所在：我们的企业习惯的是人管人，通过人来管理控制，普遍是依靠老板的感觉打仗而不是靠计划打仗，依靠老板的感觉用人而不是靠绩效标准用人，依靠老板的权威与亲情管理而不是靠制度和流程管理。所以我们的企业不要谈什么“不同的人在不同的地点，在不同的时间里做同样一个事得到相同的结果”，现在我们的企业是同样一个人在不同的时间做同样的事也得不到相同的结果。我们实现管理提升的最重要手段可以归结为“移情于法”，就是把中国人讲究的仁义、情分、面子通过制度和流程来落实，由经验管理向科学管理转型，由人管人向制度管人转型。

　　主持人语：

　　我们的“管理随机主义”，使得企业和企业家双输――企业动荡不定，企业家倍感疲劳。这种现象是企业家控制需求的主观驱动，还是中国式管理传统的文化自觉?我们的环境，在多大程度上支持我们向现代化的制度管理迈进?作为一门交叉型、应用型科学，中学西学交融中，谁为体，谁为用?请看――

　　[研究篇]

　　建设性对抗　解构性融合

　　“中国式管理”是一个十分火热的标签，业界在”中国式管理”到底具有什么样的内涵、如何发展和实践“中国式管理”等问题上众说纷纭。这一方面是因为中国确实是有自己的独特性，文化基因不一样，相应的人们的思维方式和行为习惯也不一样――我们在管理具有这种文化基因的人的时候，当然也要有自己的特点；另一方面，经过20多年市场化的企业经营管理实践，我们也确确实实有了自己的东西。在此基础上的思考和总结，对中国的企业大有裨益，对世界的管理理论界和企业界也不无益处。

　　冲突的年代

　　有关”中国式管理”的讨论一浪高过一浪，充分展示了这种西方管理科学与中国传统管理文化／管理哲学／管理思想的巨大；中突。这种管理文化的：中突与争论，在中国企业国际化、中国市场国际化、国际市场一体化的背景下，显得更为激烈。

　　没有任何一个实践者和理论家可以否认西方管理科学对我们的企业管理的巨大作用。只不过上升到更高的一个层级，也就是说管理哲学，或者管理文化上，我们需要回答的问题是：谁为体，谁为用?这种中西之间的交融性到底如何？在何种层面去利用各自的优势?在坦诚地承认传统文化对于中国人的影响的同时，我们需要根据中国人的文化基因特点去管理中国人，但是这种特殊性到底有多大?是我们的企业家需要根据员工的特点，采用独特的方式进行管理，或者是去要求我们的企业员工来适应企业家的管理方式?适用于小农经济、威权统治下的所谓的中国管理哲学，在新的大生产，乃至知识经济的条件下，到底又有多大程度上的合理性？取其精华，弃其糟粕。在这种取舍之间，倒是谁对谁错？我们如何去判断哪些东西是我们应该继承和发扬的，哪些又是我们应该舍弃的？在国际化的背景下，这种基于中国传统文化，传统商业思想／统驭思想的“中国式管理”又能帮助我们的企业走多远？在文化的更深处，我们需要询问的是，中国的传统文化，不管是儒、道、释或者三者合一之体，到底具有多少的先进性，到底与现代社会有多大的兼容性，到底又能对世界文化的发展做出什么贡献?

　　显然，这种争论是必要的。这种争论．有助于我们的理论界和企业家理清思路，更好地推进管理实践的进行。1997年，华为在引进IPD(集成产品开发)技术时，为了保证能够将国际先进的管理体系不走样地移植过来，华为集团总裁任正非下了死令：“5年之内不许任何改良，不允许适应中国特色，即使不合理也不许动。5年之后把人家的系统用惯了，我可以授权进行局部的改动。至于结构性改动，那是10年之后的事情。”

　　任正非著名的“三化”理论：“先僵化”接受，“再固化”运用，“后优化”改良，给这段争论一个非常有价值的注解，我们在上一段文字中提出的问题，也有了一个轮廓性的解决方案。即，我们要首先承认西方管理文化的先进性，在此基础上，结合本土特征进行适应性运用。以“中国管理特色”为名拒绝、否定。排斥先进管理思想，是一种商业文化上的“沙文主义”，是管理哲学上的“形而上学”。

　　冲突的企业家

　　在“中国式管理”中，有一个很重要的管理逻辑是“修己安人”，这也是我们传统文化中的“内圣外王”的概念，修己达人、德化王道，”修身、齐家、治国、平天下”的逻辑。这要求我们的企业家建立自身的道德榜样，实践榜样，以此建立自身的高度人际影响力，带领企业向前。也正是在这种情况下，我们往往对企业家要求过高，企业家对自己要求也很高。比如南民，“南民经常是一手拿着手机对话，一手抓着固定电话，旁边还放着盒饭。平时生意场上的各种应酬也颇多，免不了喝酒。工作之余．留给自己的时间总是很少”。相信南民这样的一个精神状态和工作方式影响了很多下面的管理层和员工。南民的这种状态，来自于其对于企业生存环境的强烈的危机意识．也是“修己安人”管理逻辑的一个必然结果。

　　我们无法否认，正是中国企业家们这种难能可贵的危机意识和创业精神，使得企业能够不断成长。不过在这种商业道德典范之下，我们需要思考的是，那些整天忙忙碌碌的企业家，难道真的有那么多事情要去事必躬亲吗?随着企业的成长壮大，企业的本身的事务必将超越领导者所能亲自参与的范围――当一竿子插不到底的时候，我们的企业家应该怎么办？在这种时候，企业就必然存在一个管理授权的问题。

　　在现实中，我们看到了这种“修己安人”与实际管理层级限制之间的矛盾，与授权之间的矛盾。“诸葛一生唯谨慎，吕端大事不糊涂”，在两者之间，我们更多地把诸葛亮当成了我们的榜样。诸葛亮一生勤勉，“鞠躬尽瘁，死而后已”，这导致的另外一个后果是养才与用才的不足。”掌国十二年，而身后无人，实在凄凉”。你不去磨炼下属，下属也就成长不起来，下属成长不起来，更让企业家担心自己不去亲自参与的结果。这种死循环，就形成一个巨大的管理怪圈。在”修己安人”的逻辑之下，企业家形成一种路径依赖，企业家的事必躬亲、勤勤勉勉成为一种企业家和企业两者的共同驱动力。企业家停止不住自己作为这种企业中最高典范的做法，企业家也担心，一旦企业家典范的失去．企业能够走向何处?

　　面对此种情况，企业家首先需要对自己的松绑，企业内和企业外也要对企业家松绑。

　　主持人语：

　　中国式管理是一个语焉不详的模糊概念。我们在这样一个冲突和变革的年代，既担心“变”，更担心“不变”。如何给中国式管理在变与不变之间找到框架?什么是构成中国式管理的“核心要素”，蒋廉雄先生的结论，是务实与务虚的有机结合，是与时俱进思考的现实方案。

　　[策略篇]

　　中国式管理的“菜单”

　　近年，不断传来一些著名的企业家因过劳英年早逝的消息，使我们必须再次反思中国企业家的管理方式问题。

　　缺乏现代管理工具

　　从中国企业家的成长环境和现代管理模式发展看，当代中国本土企业家来自先天不足的环境。上世纪60年代在美国出现的现代战略思想，在其繁荣发展时期中国正在实行计划经济，以现代产业和企业的发展作为成长土壤的管理理论和工具，在中国失去了生长土壤。我们的改革开放不到30年的时间，真正管理理论的引入，也在十几年以内。因而，中国企业家的管理模式是发育残缺的。

　　中国企业家大多相信自己或管理人员的经验判断或智慧，很少建立调研职能体系并系统地调查和分析消费者。我国一个非常著名的企业家曾经说过：“从来不信外资大牌调研公司的数据，我搞市场，就是跟着感觉走！”这样的管理方式是有问题的。我们现在指称的中国式管理，还只是传统文化下的“依个人而治”的统称。从发展的角度，无论是学习还是模仿，中国企业家首先需要采取开放的心态、分析和决定怎样采用现代管理工具来建立管理模式，例如时间管理、流程管理、价值管理等等。中国企业家对现代管理工具采取了拿来主义是否就解决了所有问题了呢？这取决于中国企业家对现代管理工具的理解、管理价值观及其使用策略。

　　管“事”为本与管“人”为本

　　中西管理方式差异产生的基础是什么?西方的管理方式是围绕“事”(企业实现目标及其活动)建立的，而中国的管理思想是围绕“人”(管理者、员工及其行为)建立的。管理针对的是企业及其活动，而不是企业人员及其活动。以时间管理为例，为了确保项目最终按时完成，需要制定并执行一系列管理过程。它包括具体活动界定、活动排序、时间估计、进度安排及时间控制等多项工作。这一系列的管理活动是围绕项目任务而做出的。

　　现代管理思想对事的管理是发展的，从针对任务的管理到针对过程的管理就是明显的变化。在针对任务的管理阶段，管理的标准是效率。指导管理的战略理论如泰罗制、科层制，战略工具如职能工长制等。在针对过程的管理阶段，管理的标准是质量、创新、速度、方便、顾客价值等，指导管理的战略理论如流程管理、价值管理、组织再造以及大规模定制、虚拟组织、归核化等创新战略等，战略技术和工具如IT技术。ERP以及流程管理、价值管理、组织再造与理论一体化的工具等。可以看到，现代管理工具随着管理对象、管理思想以及管理技术的变化而变化。

　　与此形成对比的是，中国传统的管理智慧或思想在针对的对象上主要围绕着“人”，关于谋事的有关思想内容也强调人的智谋、顿悟和胆识，而且数千年来，管理智慧或思想的基本内容没变。“以人为本”、“举贤任能”、“赏罚分明”、“中庸之道”、“安人”成为老生常谈，“大道无术”成为回避管理技术和工具的借口。环境怎样变，产业怎样变、技术怎样变、企业结构怎样变，管人的人和被管的人的观念和行为方式怎样变，与此都没有关系――以致没有思想创新、理论构建和管理工具的创造。后人对中国管理智慧或思想的发挥只是在不断空对空地进行阐释或演绎。

　　去掉“过劳”这道菜

　　在全球不同地区的管理模式中，美国的CEO被认为是权力最大的，这种最大的权力是指对公司重大事项的决策范围和独立决策权。中国本土企业，企业家或作为企业家的老板的权力也不可谓不大，但两种管理方式的结果是截然不同的。美国大型企业管理井井有条，CEO对自己的时间安排也有条不紊。正是如此，GE的CEO韦尔奇才能做到自己的时间分配为1／3开会、1／3培训、1／3走访客户。即使在中国，其分公司也复制了总部的管理模式。但在本土企业，在管理方式上很多的企业家恐怕很难做到对时间如此驾驭自如。以广告战略决策流程为例，笔者接触的中国宝洁公司和一家南方著名的本土企业，其决策流程和方式的差异泾渭分明。(见下图)

　　上述例子表明，要让中国企业家摆脱过劳，就是在某些“事”(某个过程或任务中)退出，即通常人们认为的企业家自己要重新定位分工和对部门、

　　下属授权。但这是需要条件的，否则就是空谈或空想，企业家也不能放心授权。这个条件就是，要解决中国式管理中的现代管理系统和工具空缺问题。中国宝洁公司的老总为何可以不躬身广告决策，而又可以保证广告战略的有效实施？是因为公司建立了超个人(老板和作为某个具体负责人的员工)的流程管理体系及其实施工具。这个条件存在的前提是，企业家具有现代管理价值观，从观念上接受现代管理工具。因此，解铃还须系铃人，摆脱中国企业家的过劳症，观念要先行。

　　现代管理工具的最佳用法

　　对现代管理工具的应用，在实践中有以下几种表现：

　　作为破鞋子的用法。企业家出于战略之外的；中动，采用现代管理工具诸如价值管理方法、某种IT系统等。典型的例子是应付上级或客户的评审检查，企业虽然花了钱，但应付之后就弃若敝屣。这种采用的结果是对已有管理模式毫无触动，反而生出一堆闲事。

　　作为打狗棍的用法。企业家受解决一时之困、一事之扰的动机驱动，采用某种现代管理工具。可能在一时或一事上产生了作用，但对已有管理模式没有全局触动。

　　作为革命武器的用法。企业家受传统管理方式产生的问题困扰，主要受个人强烈改变现有管理方式的动机驱使，采用现代管理工具。它对已有的管理结构、流程、方式进行了革命性的创新。但由于推之急躁，上下准备不足，事后推进疲惫，成功难以预料。

　　作为手杖的用法。企业家受现代市场、技术、流程、组织等战略要素驱动，从而采用现代管理工具。企业家从企业战略发展的高度，按照诊断、规划、设计、实施、应用评估、改进等步骤推进管理工具的应用。现代管理工具成为企业家及其管理模式的一部分，弥补了其先天不足，或延伸了其功能，虽寻常如手杖一样，但须臾不可离开。

　　成功采用现代管理工具，需要时间、耐心、资金，对于中国企业家而言，还需要对自身管理方式的反视和挑战的勇气。最佳的方式是接纳现代管理价值观，改造企业文化，统一高级管理层的意见，在中层管理人员中建立强有力的实施中坚，自上而下的方式才能以最佳的策略实现。

　　主持人语：

　　我们明晰了中国式管理这份菜单中应该具备的菜名、烹饪方式和用餐规则。然而蒋先生提到的企业家自身的反视和挑战之勇气，从何而来?突破自己，知易行难。陈春花教授的解读，或许能够打开我们的心门。

　　[突围篇]

　　企业家修炼

　　何以两家公司的外在环境相同，创立者的出身也类似，却在几年后有着全然不同的运作方式？何以有时企业抗拒改变的能力如此之大？归根结底是企业家的作用。企业家能否科学地管理自己、科学地管理企业，是一个企业能否持续发展的根本原因。

　　在企业持续发展的过程中，企业家需要持续地提升自己，我把这个提升的过程定义为企业家的修炼，并界定为以下几个方面。

　　创造文化

　　企业文化通常代表一系列相互依存的价值观念和行为方式的总和。这些价值观念、行为方式要为员工所共同拥有，需经过长时间的积累，需借助企业家行为的导向。促进企业经营业绩增长的企业文化在开始的时候，至少有两点十分关键：1．企业家必须拥有(或创立)与市场经营环境相适应的、与企业文化核心价值观念相似的经营指导思想；2．一个能够适应企业所处市场经营环境、并能够带来经营成就的企业经营策略。

　　因此，在瞬息万变的世界里，企业家不仅必须要有愿景，当外在环境转变时，还必须能够将之安置并做进一步的发展。完成这样的要求，企业家必须具备：感知与洞悉能力；超凡的动机与坚持力；改变文化假定的能力；有意愿及能力包容别人；学习新文化的能力。

　　可以这样讲，企业文化是行使企业家职权的一种重要手段。企业文化可以被看成是对过去的管理方式作出积极有效反应的一种演变。那些在传统管理方式下，高阶管理者为行使职权所制定的规章制度和价值观念已不再适用了。一个真正的企业家必须具备认清员工们在企业文化方面有什么需求的能力，并且以有效的努力来创建一种使人们更好地发展自我的企业文化。

　　强调挑战精神

　　制定长期战略，确定未来的产品结构、销售规模、海外拓展计划等，并将之转化为具体的目标管理――这就是强调挑战精神。“价格的竞争并不重要，”经济学家约瑟夫，舒彼得这样写道，“重要的是新技术的竞争、新材料的竞争、新型管理的竞争。这种竞争不是依据利润和产量，而是公司的基础和生命力。”因此以挑战精神面向市场才可能有所作为。

　　强调挑战精神，具体来讲就是，将梦想与远景变为长期战略，并把长期战略落实到具体的实际工作中。日本钢管提出的“第三次创业”宣言，不仅促进了造船、钢铁事业的体制改善，还促成了新事业的开发；伊势丹也高举”创业与革新、青春与挑战”的口号，意图超越百货业者，发展为“综合生活产业”，因而推行企业的革新。

　　奖励外部取向

　　企业家奖励外部取向，才能够形成有活力的企业，这种企业的特色就是：未来导向、顾客导向。

　　当企业家奖励外部取向时，员工会在行为中自觉站在顾客的观点和立场考虑问题，同时部门之间也容易形成以相互配合为标准的公司风气。企业家需要灌输由外部标准约束企业内部行为的理念，需要指导企业的管理者和员工以未来和顾客为基准，这样的基准可以培养企业关注未来、关心顾客的良好习惯，从而使得管理者和员工不必以企业家的基准来做事，避免内部的不良行为，同时也可以使企业家脱离企业内部的管理而关注到企业的未来和顾客。

　　欢迎新理念

　　正如河野丰弘所说：“新理念、新构想常常是少数人的意见，大多数人是反对的意见，因此，允许不苟同的人、特立独行的人、强调让有能力的人崭露头角，这种态度实属必要。”不为组织的压力限制，组织充满朝气，经常创造新的理念，可以自由地讨论，是企业家培养有活力的企业的必须修炼。

　　毫无疑问，萨特?沃尔顿是一位极其有性格魅力和领袖气质的企业家。他的成功不在于他个人的魅力，而在于他倡导的接受新观念，创造了沃尔玛这个最成功的零售公司。沃尔顿重视革新、试验和不断改进。他建立具体的组织制度，来推动革新和进步。他把权力下放到部门经理的手中，使他们可以按照自己的意愿管理自己的部门；他建立了奖励制度，对那些提出创新建议的员工给予奖励；他还组织创新竞赛，鼓励员工进行创新试验。员工在鼓励变革和鼓励创新的氛围中工作，沃尔顿把接受新理念的精神传给了自己的继承人，使得在他去世后，公司仍得以长盛不衰。

　　宽容失败

　　失败的经验是企业无法避免的，小型的失败可以使公司更加具有韧

　　性，正如挫折的经验可以使个人更加坚强一样的道理。

　　宽容失败是衡量企业家能否构建有活力的企业标准之一。既然失败的经验是企业无法避免的，那么，只有不畏失败、鼓励员工的挑战精神，才会取得成功。相反地，在官僚化的组织中，由于采取追究失败责任的态度，反而造成畏事主义，组织因此逐渐僵化。

　　“失败是我们最重要的产品”――强生公司前总裁R．W．约翰逊如此说。而3M公司前总裁理查德．P．卡尔顿则说：“我们公司的确碰巧‘撞’上了一些新产品。但永远不要忘记：只要你想前进，那么你就只能去，‘撞’。”

　　缩短上下级距离

　　借助缩短上下级距离，形成员工和企业家的良性沟通，这样成员对上司比较敢提出相反的意见，创意产生的机会也会比较多，而上下沟通的扩大，更可以增进上下级之间的信赖关系。

　　正如哈罗德?孔茨和海因茨?韦里克所指出的那样：“企业家并不是站在群体的后面推动和激励，而是要置身于群体之中，促动群体前进，鼓舞群体为实现组织目标而努力。一名乐队的指挥即是一个恰当的例子，他的任务就是要通过乐师共同一致的努力，演奏出和谐之音。一个管弦乐队取决于指挥者的企业家素质，从而乐队会有不同的表现。”

　　人们都熟悉英国的红箭特技飞行队，并为其精湛的特技飞行表演感叹不已。殊不知，寓于这一群体之中的领导艺术才是杰出的、独特的。该群体领导艺术的重要之处在于群体领导人有责任培养核心领导这一环节。领导者必须成为员工的核心，而不是挂名的责任人和上级。因为这样一来，群体便能够建立在相互信任和尊重的基础上，而不是建立在等级制度上。在这样一种领导风格的培育下，特技飞行队形成了自己的群体文化。一方面，群体内成员要信任别人，首先要信任和了解自己，换句话说，要有自知之明。另一方面，群体成员之间开诚布公，这是建立在提高成员的自尊心并相互主动沟通的基础上。飞行队的队员每天都要公开批评自己和别人的错误，包括领导人的错误，这正是我期望的企业家的领导风格。

　　行政指导

　　行政指导是一个确保高层企业家对形成有活力的企业的态度达成一致的进程。在一期《幸福》杂志的访谈中，通用电器公司的杰克?韦尔奇指出，一位好企业家的标志在于他或她的“说明自己观点的能力”。

　　行政指导内容包括以下五个方面(参见：杰克琳．谢瑞顿&詹姆斯?L．斯特恩的《企业文化：排除企业成功的潜在障碍》)：1．在高层企业家团体中形成一个有关企业文化的统一观点；2．确定新的企业文化将导致的预期效果；3．使公司的每一名成员和行动上承担一份重要的义务；4。确保高层管理团体中的每一名成员明白并认同他们应有的作用；5．制订一项实施文化变革的计划。

　　企业的每一个成员都可能为企业作出贡献或对它进行塑造，然而企业的限制、趋向以及它所注重的方面是由企业的最高领导者――企业家决定的，我再次重申这一观点。

　　(此文获2005教育部人文社会科学研究专项任务项目资助)

标签：管理企业企业家中国