渠道为王 本土企业在产品力、传播力双双落
作者:admin 发布时间:2023-10-06 06:54:16 分类:解惑 浏览:84
本土企业在产品力、传播力双双落败的情况下,不得已把渠道作为竞争的最后王牌,从而在三、四级市场占山为王。但仅靠渠道驱动,做山大王易,做天下大王难。这也是如今鲜有本土企业在一、二级市场做到第一的缘故。
企业里,销售部历来就是任性、嚣张的角儿。这些年“渠道为王”的论点甚嚣尘上,销售部愈发“自鸣得意”了,薪水奖金高高在上自不待言,其他部门还都得唯其马首是瞻,全心全意做好服务。
理由很简单――每个企业都坚守这样的信条:这是一个渠道为王的时代!企业发展和壮大的重担,都得让“渠道”一肩挑。在这些企业看来,渠道建设好,一好百好!渠道建设差,一输百输!
事实真是如此么?
逻辑上的荒谬
“渠道为王”一说,实在是天下之大谬!
这在逻辑上显而易见:任何一个产品,成功的关键因素至少有三个:渠道力、产品力和传播力。这三种“力”都只是必要条件,不是充分条件,“渠道力”自然也不例外。
所谓必要条件,就是“无之必不然,有之未必然”:渠道力很弱,铺货率很差,销售好是“必不然”的事情。渠道力很强,终端能见度极高,但产品力不好,消费者一次尝试后就不会重复购买,“未必然”成功;渠道力强,但传播力不好,摆在深巷无人问津,渠道力再好也是白搭。
所谓充分条件,就是“有之必然,无之未必不然”。其意显见,不再赘述。
“中国式”杀人有两种:一种是“棒杀”,大棒直接打死;一种是“捧杀”,把你吹捧上天,高高落下而摔死。“渠道为王”一说,是典型的“捧杀”,企业或销售人员姑且听之就好,如果真当回事儿,死到临头还不知怎么死的,岂不冤枉糊涂?
仅限特定的历史条件
或有读者不解:你这般咬文嚼字,休想一棍子“棒杀”人!难道在某个特定的环境和特定的条件下,渠道就不能为王?
反诘有理,这完全符合辩证法的思考。
过去这十几年,的确有“渠道为王”的特定历史条件。因为在与跨国大企业顽强搏杀、拼命求生存的战斗中,本土企业的竞争策略和手段无疑相对落后。
首先,短期内,本土企业在消费者洞察、了解消费者习性和消费态度、产品研发设计、生产技术上等“产品力”形成要素方面,无法超越跨国公司。
其次,在传播力方面,品牌传播对资源要求很高,大部分本土企业还没有完成原始积累,没钱也舍不得钱去搞品牌建设。同时,大多数本土企业对“品牌”还没有琢磨透彻。什么是“品牌”,什么是整合行销传播(IMC),怎样做“品牌健康检查”,90%还是稀里糊涂。尽管我们常常也在呐喊要创造自己的民族品牌,但多数情况是半途而废甚至无疾而终。
因此,在产品力和传播力都落于下风时,本土企业要想活下去,惟有在“渠道力”上发力,祭起“渠道”这个唯一的法宝与跨国公司一比高低。
幸运的是,在过去的十几年中,本土的渠道结构和形态颇有“中国特色”:
1.中国渠道发育滞后,大多以传统渠道为主(箭头:即便到今天,在中西部地区现代化渠道占比还不到20%),渠道不仅长,而且宽跨国公司在这样复杂、落后的渠道结构里面,捞不到半点便宜。因为这样的渠道结构需要把营销组织的重心相应降低到三、四级市场,并且需要借助大量的地方武装力量,这些都是跨国公司闻所未闻的新鲜事情。
2.中国城乡二元结构非常典型,三、四级市场消费力还在培育中,本土企业挟成本优势大打价格战而横扫中低档市场。三、四级市场的消费习性与城市迥异,几乎自成一派,跨国公司苦心经营的品牌附加价值,在这里还敌不过降价一毛钱的诱惑。消费需求的价格弹性大、以及品牌意识淡漠的双重作用,无形中加固了本土企业所构建的渠道壁垒。
正是这个“中国特色”,让跨国公司在相当长时间里面找不到感觉,使得一批优秀的本土企业依靠“渠道驱动”模式,建立了时间上的比较竞争优势,从而迅速发展壮大起来,甚至还涌现出与跨国大品牌分庭抗礼的本土企业,娃哈哈就是个中翘楚。
综上所述,本土企业是在落草为寇这个特定的历史条件下,不得已把渠道作为竞争的最后王牌,从而在三、四级市场占山为王。
但是,仅靠渠道驱动模式,做山大王易,做天下大王难。这也是到今天为止,鲜有本土企业在一、二级市场做到第一的缘故。
“渠道为王”时代将被终结
随着营销环境的演变,“渠道为王”(准确说是占山为王)的生态土壤,正在急剧“沙漠化”:
■ 现代渠道占比越来越高,尤其在沿海发达城市,现代渠道与传统渠道几乎平分秋色。而与现代化渠道打交道的智慧与能力,恰好是本土企业的弱项;
■ 经济水平提升,消费所得提高,需求的价格弹性正在变小,本土企业的价格优势正在丧失;
■ 通货膨胀以及上游原物料涨价已经成为常态,企业的利润空间压缩,本土企业擅长的价格战已穷途末路;
■ 跨国企业通过其全球品牌管理所建立的消费者忠诚优势,正在蚕食本土企业的渠道优势。很多跨国知名品牌成为消费者心中首选,消费者指名购买,反向作用于渠道,迫使渠道无条件屈服;
■ 海外大企业通过策略联盟、兼并、收购等手段,已经悄然共享本土企业的渠道优势。
这种“恶化”注定“渠道为王”时代将一去不复返。让人忧心的是,很多本土企业对此浑然不觉,仍然奉强弩之末的“渠道为王”为圭皋,一心一意做温水青蛙。更为可笑的是,不少跨国企业为了弥补短板,居然东施效颦鼓噪“渠道为王”。一时间,“渠道为王”的声音充斥中国营销界,此起彼伏,不绝于耳,成为当今营销最大的乱象。
走进新时代:“合力”为王!
如果批评之后没有建设性意见,那批评就毫无意义。既然“渠道为王”时代将被终结,本土企业应该如何应对未来的市场竞争?
答案是:深挖洞、广积粮、渠道缓称王!
从经济学的长期发展理论看,任何时间上的优势,都只是比较竞争优势,都会随着时间的流逝而消失。无论本土企业,还是跨国大企业,只有不断强化产品力、渠道力和传播力这三个“分力”的“合力”,深挖洞、广积粮,才能最终做天下大王,这是万世不易的竞争之道。
笔者没有丝毫否定渠道的意思,只是反对把渠道力、产品力、传播力这三个“分力”割裂开来的机械论。这三个分力之间的关系是相互作用、相互影响,很难说哪个为王哪个为臣。这要具体问题具体分析。如果硬要黄袍加身,那么笔者的答案是:“合力”为王!
在上一篇文章中,笔者驳斥了“渠道的本质是让产品无处不在”这一论点,并提出了“铺货率―销售量”的实际关系曲线(见本刊2012年第3期)。这里结合“合力为王”的思想,笔者推出该曲线的“精进曲线”(如图1),以飨读者:
实际曲线揭示的道理是:当我们埋头苦干,将铺货率提高到“一次拐点”“b”的时候,铺货率边际效应由正变为零,这个时候我们如果将资源继续用在渠道建设上,那么一旦进入“二次拐点”“c”,铺货率的边际效应就变为负,这个时候虽然铺货率在不断上升,但销售量却反其道而行之。
“精进曲线”揭示的道理是:当我们埋头苦干到“一次拐点”“b”的时候,一定要抬头审视,以免走入歧途。这个时候必须通过其它要素的改变,比如产品改良、产品重新定位、强化传播、加大人员推广、策划主题活动等,来延长铺货率的有效生命,从而将“一次拐点”“b”延长到“b1”(从b到b1这段曲线的边际效应仍然为正),这样我们的渠道耕耘工作就会良性推进。
在明白了“精进曲线”的道理后,我们顺势推出铺货率的“逐浪上升理论”(如图2)。该理论可以让我们理性地、正确地向“让产品无处不在”发起冲击,这是渠道管理的终极目标,也是让每一个从业人员无比兴奋的事情。
该理论揭示的道理是:当我们的铺货率提升到“一次拐点”“a”、“b”、“c”时,我们必须牢记“合力为王”的思想,通过产品力、传播力等其它要素的改变,“精进”我们的铺货率曲线,让每一段曲线的边际效应都为正,从而让铺货率像大鹏展翅一样,良性地逐浪上升,直至“让产品无处不在”,而销量也是翩翩起舞,芝麻开花节节高,不亦快哉!
跨国企业通过其全球品牌管理所建立的消费者忠诚优势,正在蚕食本土企业的渠道优势。很多跨国知名品牌成为消费者心中首选,消费者指名购买,反向作用于渠道,迫使渠道无条件屈服。
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