The Home Depot 家得宝-全球最大的家庭改善类消费的零售商

　　公司成长路径1978年，Macus和Blank、Brill三人在纽约的VC的支持下，创建了Home Depot，并在亚特兰大开了第一家店当时融资的逻辑：商品价格降低时销售额增加，单位成本减少；问题：运营时较差的服务、为降低成本雇了一些低价的、水平较低的员工。上世纪八十年代在美国，DIY客户占了建材市场60%的份额，但其中的大部分缺乏房屋修缮的专业知识；管理团队做出了2个改变：1.单店要大而全，25000个SKU（竞争对手10000个）；2.培训销售员工专业知识，并将这些知识传递给消费者，让他们感觉房屋修缮工程不再是神秘的事，增加了消费者的购买和反复购买。HD每个店配备持有专业执照的水管工和电工，消费者遇到任何的问每个店都配题都可以向他们求助。至1984年，开了19家店，销售额2.56亿美元，同比增长118%；1986年开到50家店，销售额突破10亿美元。1984年，HD收购了在中西部有9家门店的Bowater。 Bowater的名声、运营、员工素质都比较差，HD花了一段时间来整合，并几乎解雇了原Bowater的所有员工。1985年前后，尽管公司的销售额持续攀升，但单位成本在历史上首次增加了。1985年公司的利润减少了42%，公司股价随之降低。HD于是减慢了扩张。1986年仅新开了10家门店，均开在已开店的成熟市场。并增发了股票，减少并重组债务。实行了计算机存货管理系统，升级了培训系统。不开拓未开店的市场。1989年HD的销售额超过Lowe’s，成为行业第一；门店开始运用卫星数据网络，公司对市场变化能快速作出反应。1990年公司销售额增长38%，净利润增长46%，客户交易量增长33%，客单价增长4%。1990年起公司的扩张主要集中在美国的东北部地区，尽管经济面临一点衰退，但人口稠密且房屋老旧。公司的股价1993年起停滞不前，市场开始饱和。且一些大型超市也开始卖相关产品，分流了一部分的市场。HD开始了一部分安装服务（门、窗、地毯等），新婚采购单、drive-in仓库、送货服务等也开始实行。并开始主打一些环保产品。市场反应良好。1994年起将业务扩展到墨西哥和加拿大；1995年开设第一家24小时运营的门店。并出版了房屋修缮的书籍；1996年开设了五家EXPO旗舰店；开始着力发展企业客户获利。

　　不过，家得宝仍保留于2012年6月开立的涂料专卖店，并在2013年初陆续拓展北京、天津专卖店业务，现共有5家门店。家得宝在搜房网的房天下开设了网店，主要卖涂料。

　　HD在中国失败的原因

　　中国家居市场是以毛胚房为主的硬装市场，建材采购主要为装修队和装修公司，这让家得宝面对的客户直接发生了改变，一方面HD在美国习惯的雇用技术员工来帮助顾客的做法失效，另一方面装修队通常与一些小经销商有一些利益关系，就不会去家得宝这样的地方采购家得宝在美国的市场是精装后的软配及老房翻新、局部改造、DIY市场，服务的对象是终端消费者，而在中国这部分市场尚未形成仓储式建材超市的经营模式则是通过统一采购,明码标价,主要获得商品进销差价收入,并获得一定的进场费、促销费等超市通道费；在中国类金融模式失效——拖欠供应商货款，供应商断货，强势品牌谨慎选择超市通路，连锁开店资金链绷紧甚至短裂

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