阿米巴经营管理篇1

　　关键词：阿米巴经营模式；经营核算；管理机制

　　阿米巴经营模式源于日本，为京瓷集团创始人稻盛和夫所创造的一种经营管理模式。“阿米巴经营”就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订各自计划，依靠全体成员的智慧和努力来实现。同时通过构建精细的部门独立核算管理机制，准确掌握各阿米巴的经营内容；让每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。

　　一、市政公司概况

　　市政公司是2001年3月在行政事业单位体制改革过程中，由原联合开发区域市政管理站、园林管理站、开发区市政工程公司、开发区水讯站合并成立的企业。经过十多年发展，公司主要业务包括自来水、环卫保洁、市政管理、绿化养护、工程施工、环保开发等。由于业务涉及面广，经营管理内容跨度较大。为更好地促使员工参与公司经营管理，推动精细化管理，降低管理成本，实现资源效益最大化，公司于2013年末试行阿米巴经营模式的独立核算管理模式。

　　二、市政公司“阿米巴经营模式”开展情况及所带来的启示

　　第一、通过业务单元独立核算，可准确掌握各板块的经营成果，有效促进各自业务绩效的持续改进。首先以业务板块确立第一层次阿米巴，公司成立了自来水、园林绿化、环卫、市政、环保五大分公司及综合办公室和财务管理部两大支持部门，并建立标准的核算制度。五大分公司与两大部门实行独立核算体系，严格制定财务制度和费用标准，包括各分公司对外经营核算要求以及对内部单元之间的核算要求，给自身服务设定价格标准，以此和内部其他部门或分公司进行交易。交易所得额就是该分公司的收入，从中扣除人工成本外的所有费用后便得出该阿米巴的收入，从阿米巴收入中扣除人工成本后便可得出该经营板块创造的总附加值。如自来水分公司给绿化、环卫以及市政等分公司供水，自来水部改变以往总表核算，给各分公司安装明细水表，按市场价格对各分公司收费，扣除成本后，就是自来水分公司的利润。通过初步独立经营核算，促进各业务单元明晰自身经营现状，并能使各自的小集体更好地追求收入最大化和经营费用最小化。

　　第二、推行阿米巴经营模式管理，能更好地培养以班子成员为首的经营管理人才。阿米巴领导人最初掌握的可能是规模很小的阿米巴，如一个部门经理只掌握一个部门的情况。正是这些小规模的阿米巴，让原先做着重复工作拿同样工资的员工逐渐形成经营者意识，从而源源不断地涌出更多拥有经营意识的人才。自2013年12月起，从组织架构上，成立了绿化、环卫、市政、环保和自来水五个分公司及两大支持部门，即七个阿米巴组织，公司班子成员担当一级阿米巴的领导人，并对各分公司的盈利状况负责，这样大大调动了班子成员的积极性和开拓性。通过该种模式的授权与分权，促进经营管理者在经营管理活动中得到快速成长。此外，通过经营权下放给员工，源源不断地培育出了许多具有经营意识的人才，强化了公司管理，提高了经济效益。

　　第三、推行阿米巴经营模式，调动了全员共同参与公司经营管理活动的积极性。公司推行阿米巴模式前，受制于国有企业传统弊病的影响，员工参与公司经营活动的积极性不高，满足于按部就班完成各项任务。推行阿米巴模式后，各个业务公司（阿米巴单元）自负盈亏，使得各阿米巴领导及员工自我经营目标更明确，同时配套相应的责权利；并将日常工作中涉及的业务流程、管理制度和业绩改善有了更多的理解与认识，促使大家积极参与所属阿米巴的经营活动。2014年6月份下旬，公司召开了各阿米巴单元的头脑风暴会议，会上各业务单元涌现出许多积极献计献策，为分公司发展群策群力的员工。相关建议一旦采纳，有助于提升本业务单元的业绩，其本人所带来的贡献度也一目了然，大大激发了员工的自信心和积极性。经过两年试运行，各单元所获得的经营活动成果跟每位阿米巴员工息息相关，每位员工也乐意参与经营活动，共同推动各自阿米巴单元的业绩提升。

　　三、市政公司的努力方向

　　当前在公司及广大干部职工的通力协作下，正积极试行阿米巴经营式的独立核算模式，虽然推进的涉及面广，但相关精细化经营管理的节点、程序在逐渐制定。因此，为确保该模式的持续有效，要注重流程与制度建设，通过顶层设计保障运行体系的有效性：

　　（一）进一步明确各单元责权，监督到位。通过建立层层授权、分权体系，进一步完善各岗位职责，建立相应的多级流程，同时加强财务核算及审计等方面的监督。

　　（二）进一步完善阿米巴单元目标考核体系建设，实现分公司与支持部门核算标准化，合理分解目标，将责任落实到个人，有效推动目标实现。

　　（三）进一步完善各阿米巴管理层组织建设，通过市政公司经营核算委员会的工作制度建设，提供各阿米巴更多的支持与辅导，强化各单元执行落实，包括检查促进、会议研究等，从而不断提升体系运转能力与水平。

　　参考文献：

　　[1]稻盛和夫著，陈忠译.阿米巴经营管理[M].中国大百科全书出版社，2013，8.

　　[2]李守武.管理会计实战案例[M].中国财政经济出版社，2015，5，1.

　　[3]龚巧莉.管理会计量化工具与方法应用[M].云南大学出版社，2015，4.

　　阿米巴经营管理篇2

　　关键词：阿米巴模式 企业管理 武钢集团

　　一、研究背景

　　（一）阿米巴经营管理模式

　　阿米巴模式最早起源于日本，是有着日本“经营之圣”美誉的稻盛和夫从某种灵活易变的单细胞生物身上获得的启发。该生物名为阿米巴（Amoeba），身体柔软，可以向任意方向伸出伪足，并根据不断变化的环境来进行自我调整，从而形成不同的身体形态。稻盛创业早期，一个人同时负责研发和营销，但当公司发展到100人以上，他渐渐觉得分身乏术，非常渴望有许多个自己可以分别到各重要部门承担工作任务。因此，“阿米巴模式”的理念产生了。稻盛和夫2010年出版的《阿米巴经营模式》一书中指出，该模式是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织均形成各自的利润中心，并按照小企业的方式独立地经营。稻盛和夫成功地将其应用于京都陶瓷集团、KDDI公司及日航的经营管理中，使得企业的营运成本大大降低，三家企业也先后步入世界500强之列。其中京瓷集团更是保持 60多年来持续盈利的记录，堪称奇迹。

　　（二）国内背景

　　近年来，随着各行业市场竞争格局的不断转换，众多企业都陷入发展瓶颈期，经济效益受到严重影响，甚至面临倒闭的危险。据冶金工业规划研究院统计，2015年我国钢铁行业钢材实际消费量为6.68亿吨，同比下降4.8%，大中型钢铁企业累计亏损金额高达386.38亿元，不少钢铁企业陆续停产甚至关闭。而在纺织、陶瓷等行业，情况也不容乐观。因此，我国企业亟待新的管理模式来应对这场“倒闭潮”，扭转经济形势。

　　二、阿米巴模式在武钢集团中的运用

　　（一）集团介绍

　　武汉钢铁集团是新中国成立后兴建的第一个特大型钢铁联合企业，本部厂区坐落在湖北省武汉市东郊。武钢拥有矿山采掘、炼焦、炼铁、炼钢等一整套先进的钢铁生产工艺设备，并在联合重组鄂钢、柳钢、昆钢后，成为生产规模近4000万吨的大型企业集团，居世界钢铁行业第四位。但近年来，武钢的行业地位发生了明显的变化。2015年7月，武钢集团效益额在111家央企中排名倒数第5，在101家大中型钢铁企业中排名第89位。2015年9月末的季度报告中更是出现高达98946万元的亏损，再次印证了武钢如今发展形势之严峻。

　　（二）武钢集团当前面临的困境

　　1、经营范围广泛，管理效率较低

　　随着企业的不断发展，武钢集团历经三次创业，经营范围逐渐扩大。如今除了钢铁制造业、高新技术产业和国际贸易这三大主业，其还涉及餐饮、燃气供应、地产开发、医疗等行业，再加之多家子公司的存在，管理起来相当不易，效率也不高。管理人员不仅要完全了解各行业各领域的市场状况，还要保证决策信息传递的及时性和准确性，管理成本大幅提高，经济效益也难以得到保证，从而使企业利润受到影响。

　　2、市场环境恶劣，企业形象受损

　　当前钢铁行业在整个国际社会中都存在产能过剩的趋势，武钢集团也不例外。尽管企业凭借在非钢行业的盈利可以弥补部分钢铁主业的亏损，但一旦市场环境进一步恶化，亏损将远大于盈利，难以弥补。并且由于原董事长邓崎琳严重违纪被查以及内部裁员风波，武钢这家老字号的钢铁企业正经历着前所未有的重大考验，企业形象受损严重，利润再度缩水。

　　3、员工参与度不高，工作状态不佳

　　武钢集团的薪酬采用“基薪（岗薪）+绩效”模式，其中，绩效部分与企业效益成正比。近年来集团效益下降，导致员工们的待遇一年不如一年，更何况还要经受大幅度裁员的舆论威胁，工作热情锐减。而另一方面，身为传统企业的武钢集团权力过于集中，原董事长邓崎琳的很多决策连其他高层领导者都不知情，更不用提普通员工了。员工们参与不到企业的经营管理中，对于管理层的安排只有一味地听从，渐渐意识到自身价值难以实现，工作积极性继续降低，效率大打折扣。这也算是人力资源的一种浪费。

　　（三）阿米巴经营管理模式的实际运用

　　对于阿米巴模式的运用，武钢集团不能盲目地照搬硬套，而是要在了解自身当前发展情况的基础上对该模式进行改善，以使其更有效地实施和发挥作用。因此，武钢集团可从以下几点着手：

　　1、合理划分阿米巴组织，构建企业内网状结构

　　武钢集团的组织结构过于繁杂，既有部门、行业之分，又有多个子公司，因此，应当结合国内钢铁行业的现状和企业发展的需要建立合理的阿米巴组织。笔者认为不妨以子公司下的各事业部为大“阿米巴”，再逐级划分小“阿米巴”，形成多层阿米巴结构，使底层员工也有机会为企业的经营提出自己的意见。并且，处于同一行业不同子公司的阿米巴组织之间也可跨公司进行横向沟通，构建阿米巴网状结构来加强集团内部的联系，这也利于从类似案例中互相借鉴经验，更快地对市场变化做出反应。

　　2、有效改进激励机制，完善衡量标准

　　现阶段武钢集团正处于巨大的舆论压力下，员工待遇不佳，还时刻面临着被裁员的威胁。若单采用阿米巴模式，的确可以提高员工参与度，但由于传统企业按劳分配的激励机制，随之而来的将是各阿米巴间的激烈竞争，极有可能向着恶性方向发展，这有悖于阿米巴模式的初衷。所以，武钢集团首先应安抚民心，让员工们对企业重拾信心。其次，将激励的衡量标准由阿米巴带给企业的经济效益总值转为员工对企业的贡献以及单位时间创造的企业价值，即所谓的价值创造率。员工们可以通过提出创新理念、发明新的生产技术等来获得奖励。这样一来，不仅可以有效控制恶性竞争，还引导员工更加关注个人工作效率及创新能力的提升，间接实现人力资源最优化。

　　3、落实量化授权，保证灵活性和及时性

　　传统企业大都存在一个通病，领导者不愿放权。究其原因，要么是对员工不信任，担心一旦放权自身地位会受到威胁，要么，就是希望利用这个权利谋求私人利益。武钢集团前董事长邓崎琳正是后者，利用职务上的便利在企业经营等方面为他人谋取福利，并收受贿赂。在他担任武钢高管的十年里，企业盈利情况整体下滑，想必与他个人以权谋私也不无关系。要想运用阿米巴模式来扭转企业的经济效益，经营权下放是不可避免的。至于如何授权才能既保证领导者不被架空又使得各组织自由灵活地进行经营管理呢？一方面，集团应彻底地做到互相信任，员工对管理者忠诚，管理者对员工也要保证绝对的相信，而这需要企业文化与内部沟通发挥作用了。另一方面，在授权上应当制定合理可行的量化方案来维护领导者的最终决策权。笔者认为，授权时涉及的应仅仅是部分企业经营权，严格控制授权比例，并给予各阿米巴组织一定的可使用资金限额，确保该比例和限额不会威胁到领导者们在企业中所处的地位及最终决策权。

　　4、精细核算体系，统一进行人员培训

　　对于每个阿米巴组织而言，独立核算能力是必要条件之一，它决定着组织是否能通过核算成本利润等财务指标确定最合适的方案，进而实现经济效益最大化。考虑到武钢集团经营范围广，人员繁多，如何在独立核算时保证核算工作的有序性和精细性是首要难题，尤其是对于成本、利润等难以直接归类的情况。这时应当建立统一的核算体系，按照各组织受益或受损情况将费用或补偿进行分摊和分配，使核算结果更具公平性和准确性。另外，武钢集团现有人员结构显示，技术工人较多，而具备财务背景的人才稀缺。因此，对员工进行相关培训也是很重要的。只有经过必要的培训后，各组织才能学会正确运用制定好的方法进行核算，其结果也才具有可靠性。同时，员工的个人能力也得到了提升。

　　三、阿米巴模式在我国的推广

　　随着阿米巴模式的不断推广，越来越多的人开始意识到这种外来模式背后蕴藏的经济潜力，但无奈不知如何将其恰当地应用到我国企业的经营管理中。结合上文的案例分析，可以得出以下启示，以促进阿米巴模式在我国的推广：

　　（一）结合企业情况，划分合适的阿米巴组织

　　阿米巴模式创始于日本，而中日两国政治、经济背景均不同，因此，不可直接将已经成型的阿米巴模式原封不动地照搬运用到国内企业。笔者认为还是应当认真分析企业所处市场环境，按照各自的行业、地区、规模等特点划分适当的阿米巴组织，提高企业的效率。同时注重横向纵向之间的沟通，以构建稳定的阿米巴网络结构，既可以保证企业内部信息传递的准确性，使各阿米巴制定出更有效的方案，又能加强企业文化的传播。

　　（二）融合经营会计理念，适当精简财务程序

　　对于我国企业内部管理而言，基本运用的都是管理会计相关知识。然而，对于阿米巴模式，经营会计理念更为常见。它在一定程度上简化了财务核算以及报表编制的程序，使得企业经营变得“通俗易懂”，基层员工们也能从数据背后清楚找到改善措施，与管理层达成目标一致。因此，要想充分运用阿米巴模式，引入经营会计理念是有催化作用的。我国企业应当在保持原有管理会计体系的基础上逐步融入经营会计思想，设置简易的内部财务报表（可以只包含销售总额、费用和利润），简化财务核算的步骤，从而降低对各阿米巴组织的独立核算要求，也减小了阿米巴模式在实际运用中的难度系数。

　　（三）建立全新的考核体制，增强员工认可度

　　我国企业过去在绩效考核上通常以业绩为指标，员工们难以在其他方面实现自我价值，这也导致企业的发展停滞不前。为了改善这一现象，企业应建立全新的考核标准，增加对员工创造的附加价值的评估，将“对其他阿米巴的贡献”“对企业创新的贡献”“对企业经济效益的贡献”等指标纳入考核体系，让员工切身体会到阿米巴模式的好处，增强对其的认可度，最终有利于阿米巴模式的推广。

　　四、结束语

　　对于企业经营，阿米巴模式只是一种工具。在我国众多行业面临“倒闭潮”之际，于两者都是一种契机，若成功运用这种工具，不仅企业能扭转现状，实现经济效益的增加，阿米巴模式也可以在我国正式落地，得到进一步推广。但我们也必须认识到，不是所有的企业都适用这种模式。一般而言，对于大规模企业，建立阿米巴组织所带来的经济效益远远高于为此支出的费用，因此，引入该模式是有正效益的。而对于中小型企业，则应在成本与效益之间认真权衡，如若成本高于效益，那么即使阿米巴模式再好，对企业而言也无较大意义。因此，结合企业的情况，恰当运用阿米巴模式，才能使其更好地作用于我国企业，实现企业经济效益的提升。

　　参考文献：

　　[1]稻盛和夫.阿米巴经营[M].中国大百科全书出版社，2009：10-266

　　[2]三矢裕，加护野忠男，谷武幸.创造高收益的阿米巴模式[M].北京：东方出版社，2010

　　[3]李庆利.日本管理会计模式剖析及借鉴――以阿米巴经营为例[J].会计之友，2010（36）

　　[4]张晓梅.关于阿米巴经营实施的会计思考[J].金融与财会，2015（08）

　　阿米巴经营管理篇3

　　随着我国现代企业制度的建立与完善，企业绩效评价已成为政府、投资者和企业利益相关者所关注的重点问题，其核心环节是绩效指标体系构建，这也直接影响着企业战略目标的实现。阿米巴模式对企业绩效核算产生了重要影响，这必将改变现有的绩效指标体系，进而影响企业绩效评价，因此，研究基于阿米巴模式的企业绩效指标体系的构建问题具有深远的理论和现实意义。

　　阿米巴模式是日本著名企业家稻盛和夫在管理京瓷公司时发明的基于微型非正式组织的一种经营管理模式，即结合员工意愿将一个正式组织按照工艺要求或工作集中度、工作性质分割成独立的微型团体――阿米巴。每个阿米巴都是一个独立核算的利润中心，集生产、经营、会计于一体，真正实现“全员参与经营”，能够提高员工参与经营的积极性，增强员工动力和创造力，它主要包括阿米巴哲学和阿米巴实学两部分内容，所谓阿米巴哲学，类似于“云”端领导力，有人生哲学、经营哲学等，所谓阿米巴实学，指企业的经营管理方法，有组织结构、赋权理论、人力资源管理、财务管理等。目前，诸多企业根据各自的经营氛围、外部环境和文化背景引入了阿米巴模式中的管理会计理念。在成本管理方面，企业采用阿米巴模式的售价还原成本法进行成本计算和控制，但阿米巴模式的终极目标并非实现售价还原成本，而是目标利润最大化；在规避机会损失方面，企业中各阿米巴组织之间会本着规避机会损失的内在要求，形成一个共同的价值链，进而提高阿米巴组织的管理效率，实现公司整体利益最大化。可见，阿米巴模式在成本管理和规避机会损失方面的应用取得了显著的成绩，但将阿米巴模式这样一个庞大的管理体系全面引入企业是不现实的，应合理地借鉴这一模式下的组织结构、赋权理论与核算方法来解决企业的经营管理难题。阿米巴模式创立的初衷是绩效评价，其单位时间核算制是一种绩效评价制度，引入了时间的概念，将其作为现场管理的绩效评价指标可以增强员工的时间观念与提高员工的工作效率，此外引入时间之后的管理模式，使管理层和各个组织的运行速度有了很大的提高。很多企业引入阿米巴模式后，只是简单计算各个阿米巴的单位时间附加价值，用以对阿米巴成员进行绩效评价，并没有对绩效评价体系进行全面更新，所以基于阿米巴模式的绩效评价体系值得进一步研究，而绩效评价的核心环节是绩效指标体系的构建。

　　二、阿米巴模式对绩效指标体系的影响

　　（一）有助于建立以企业战略目标为导向的绩效指标体系 实际工作中，企业中绩效指标与战略目标脱节的现象十分严重，大多数企业是根据年度目标分解企业绩效指标，并未从战略的层面去分析和落实，因而导致各部门和人员的工作目标不能与企业的战略目标实现有效链接。阿米巴模式侧重于目标分解，将企业的战略目标逐层逐步分解到具体的组织活动中，使阿米巴组织下的各个成员都能充分掌握自己所属的阿米巴组织的目标，使其与企业的战略目标紧密相连，最终实现战略与绩效的有效链接。即将企业的目标分解成每个阿米巴的目标，使每项工作都落实到相应的阿米巴组织中，对每个阿米巴而言，都能以具体的数字来体现它们的工作进展，从而体现工作目标的完成程度，使得企业的战略目标不再显得不切实际和遥不可及。每个阿米巴的目标共同构成了整个组织的目标，最终能够确保战略目标的实现。

　　（二）有助于绩效指标体系中关键绩效指标的设定 关键绩效指标的设定是构建科学的绩效指标体系的重要环节，在阿米巴模式中，绩效指标的核心内容是单位时间附加价值，其相关项目可以反映企业的销售情况和成本、费用控制情况。企业在进行绩效评价时，评价重点会因评价对象的不同而转变。对于企业整体，划为企业级阿米巴，经营目标是“最大的销售额和最小的经费”，单位时间附加价值是其绩效评价的核心，所以绩效指标主要选择销售增长率、成本控制率等，并结合企业的战略目标和所处行业特征设定其他相关绩效指标，如客户满意度、品牌美誉度等；对于能够独立核算的职能部门，划为部门级阿米巴，部门级阿米巴绩效评价注重部门单位时间附加价值的提高，绩效指标应结合部门特点和职责分工对企业级阿米巴绩效指标加以分解；对于在部门级阿米巴下细分的阿米巴，如员工级阿米巴，绩效指标主要围绕单位时间附加价值及员工岗位的特点设定。

　　三、基于阿米巴模式的绩效指标体系构建

　　企业要构建科学的绩效指标体系，必须明确企业的战略目标，对其进行逐层逐步分解，形成企业整体、职能部门和基层员工的主要目标，同时要结合阿米巴模式对绩效指标的影响和平衡计分卡法的应用优势，将财务维度、客户维度、内部业务流程维度和学习与成长维度确定为企业的关键成功因素，再由关键成功因素推导关键绩效指标。现根据职能要求、业务流程、产品类别等因素分类确定企业级阿米巴、部门级阿米巴和部门下细分的阿米巴。

　　（一）企业级阿米巴绩效指标体系的建立

　　首先，要设定企业级阿米巴关键绩效指标。在设定企业级阿米巴关键绩效指标时，应将企业整体划分为最大的阿米巴，即企业级阿米巴，其对其他细分阿米巴起引导和监督作用，所以必须要将阿米巴模式对绩效指标的影响因素和企业的战略目标融入其关键绩效指标设定之中。阿米巴模式主要凭借单位时间核算制度进行绩效评价，其核心公式是：总附加价值=总收入-总费用（人工费除外），单位时间附加价值=总附加价值/总劳动时间（正常工作时间+加班时间）。所以对这一核算过程的相关项目进行分析可以确定财务维度的具体绩效指标，收入方面可将具体指标设定为销售增长率，费用方面可将具体指标设定为费用降低率、成本控制率，再结合其他反映企业财务状况的综合指标，如总资产报酬率，共同构建出企业级阿米巴财务维度的具体绩效指标。同时，以企业战略目标为基点，根据企业关键成功因素，构建企业级阿米巴关键绩效指标体系。企业级阿米巴关键绩效指标表见表1。

　　财务维度是其他三个维度的出发点和归宿，从财务角度来概观企业的经营活动，能够较好地展现企业在财务层面取得的成绩，是利益相关者最为关注的绩效参数。总资产报酬率全面反映了企业获利能力和投入产出状况，可以用来评价企业资产运营效益和引导企业做好经营管理。销售增长率可以体现企业的经营状况，评价企业发展能力。费用降低率和成本控制率体现了企业经营管理的实际效果和成本管控能力，旨在促进企业成本费用最小化，增强竞争能力和提高经济效益。单位时间附加价值综合反映了企业的销售情况和成本费用控制情况，引入时间的概念，还反映企业单位时间产生的收益情况，可以评价企业的经营效率。

　　客户维度方面，客户是企业重要的利益相关者，关系着企业的生存与发展。随着时代的进步，企业不仅要加强技术创新，提高产品质量来巩固老客户和吸引新客户，还要基于细分市场明确自己的客户价值主张，提升客户满意度。产品市场占有率反映企业在整个市场的“势力范围”，市场占有率的提高可使企业获取更多市场信息，积累更多生产与营销经验，增强企业竞争力，同时也可获得规模效益。售后服务时限反映企业处理售出产品问题的期限，良好的售后服务使客户的消费得到保障，从而保障企业的稳步发展。客户满意度是对企业综合服务水平的衡量，员工良好的服务态度和销售网点的合理布置都能提升客户满意度，有利于企业保持市场。

　　内部业务流程维度是企业增强核心竞争力的关键，目的在于达成客户维度目标和满足股东，其重点是改善对满足客户和实现财务目标影响重大的内部业务流程，有助于企业提升经营绩效。安全生产事故发生率指一定时间内事故发生的次数，搞好安全生产工作，对于巩固社会的安定，增加企业财富，减少经济损失和保障员工的生命安全具有重大意义。产品退货率指所售产品由于各种原因被退回的比率，能较好的体现产品的市场运行情况与质量问题，从而引导企业作出相应改进。生产规范抽查不合格率能够反映生产质量的全貌，可以衡量企业的生产管理能力，同时找出企业生产管理中存在的问题，引导企业加强产品的质量保证。品牌美誉度是一种无形资产，是企业市场形象的体现，对于企业扩大规模，实现进一步发展尤为重要。

　　学习和成长维度是前述三个维度取得显著成果的驱动力，它确立了企业要实现长期的成长和改善必须建立的基础架构，对于推动企业成功执行战略意义重大。员工培训周期指企业在一定期间内对员工进行相关知识技能培训的次数，注重员工培训可以帮助员工更新知识和提高技能，是企业适应新要求、提高效率的关键。关键人才流失率指在一定期间内企业拥有特定技能的重要员工的离职人数，体现了企业对人才的关注程度，是企业成长的关键。合理化建议采纳数量体现了员工对企业经营管理的参与度，企业重视并采纳员工的合理化建议能够提升员工的满意度。企业的文化制度建设可以为企业营造良好的文化氛围，创造理想的工作环境，使员工通力协作，共同进步，为企业发展贡献力量。

　　其次，分配企业级绩效指标权重，确定指标值。企业级关键绩效指标设定以后，接着就是确定指标权重。不同指标会因企业自身特点和发展状况的差异体现不同的重要性，评价者应结合企业实际情况采用权值因子判断表法确定权重，具体操作流程为：（1）组成绩效评价工作领导小组，组成成员是相关专家和各阿米巴领导者。（2）制订考评权值因子判断表。评价者将行因子与列因子比较时，采用4分值法，即依据指标的重要性可设定为五档，4分（其中之一极其重要）、3分（其中之一比较重要）、2分（同样重要）、1分（其中之一稍微重要）、0分（都不重要）。权值因子判断表见表2。（3）填写权值因子统计表。小组评价者依据对主管人员的访问和对员工的调查，同时结合表2的分值进行打分，统计各位评价者的分值，将统计结果折算为权值，再对权值进行调整。权值=各指标平均评分/28.27。权值因子统计表见表3。

　　最后，确定企业级阿米巴绩效指标体系。根据企业关键成功因素推导关键绩效指标，确定权重，设计企业级阿米巴关键绩效指标体系。企业级阿米巴绩效指标体系表见表4。

　　（二）部门级阿米巴绩效指标体系的建立 企业级阿米巴关键指标反映企业的战略目标，而部门级阿米巴关键绩效指标是从企业级阿米巴关键绩效指标分解而来，主要体现各职能部门的绩效评价内容。部门级阿米巴应注重部门特点和工作重心，根据职责分工的不同建立其相应的绩效指标体系。如企业财务部的关键指标主要体现在财务体系建设、财务报告管理、信用管理等发面；人力资源部的关键指标主要体现在制度建设、人员管理情况、部门发展等方面；制造部的关键指标主要从产品质量管理、合理化建议、安全管理、部门成长性等方面体现。以企业的制造部为研究对象，结合阿米巴模式中单位时间核算法对绩效指标的要求和关键绩效指标的相关因素构建部门级阿米巴关键绩效指标体系。制造部阿米巴绩效指标体系见表5。

　　制造部阿米巴绩效指标体系中销售增长率、销售毛利率和费用降低率等指标体现了阿米巴模式的“最大的销售额和最小的经费”的经营目标；产品市场占有率和售后服务时限等客户维度指标体现了部门对客户的重视与关注，这是提高企业战略地位的重要因素；产品退换货率、投诉率全面反映部门的产品质量要求；员工培训周期、员工留任率和部门制度建设等指标体现部门的凝聚力和部门文化建设。

　　（三）员工级阿米巴绩效指标体系的建立 基层员工绩效评价指标部分来源于部门关键绩效指标的分解，部分来源于岗位职责，现以产品种类为依据将制造部阿米巴细分成各类产品阿米巴，为了使各类产品阿米巴员工能更好地理解绩效指标体系，并积极参与绩效评价，从而达到理想的绩效评价效果，主要采用阿米巴模式中的单位时间核算法对其进行绩效评价。将该方法与关键绩效指标相结合不仅能综合反映员工的表现，还可以使员工更加了解阿米巴模式，掌握阿米巴模式的管理理念，实现企业经营管理升级。

　　以XX类产品阿米巴为例，其单位时间附加价值计算过程如下：

　　XX类产品阿米巴总附加价值=该阿米巴销售总额-除人工成本以外的总成本

　　除人工成本以外的总成本=采购成本+营销费用+水电费+租赁费+修理费+…

　　XX类产品单位时间附加价值=XX类产品阿米巴总附加值/该阿米巴总工作时间

　　该阿米巴总工作时间=正常工作时间+加班时间

　　在单位时间附加价值的计算过程中，可以发现各类产品的实际销售情况和成本控制情况。一方面将总成本扣除了人工成本，这不仅可以体现阿米巴模式追求员工幸福，不把其利益视为费用的经营哲学，也可以防止员工过于重视人工成本，互相攀比。另一方面，按受益程度对水电费、租赁费等公共费用进行分摊可以消除平均分配法的不足，体现公平公正。

　　单位时间附加价值核算过程中的相关项目是员工级阿米巴绩效指标体系的核心内容，结合员工的岗位特点和企业的战略目标，建立XX类产品阿米巴员工绩效指标体系。XX类产品阿米巴员工绩效指标体系表见表6。

　　从产品阿米巴员工绩效指标体系中，可以发现单位时间附加价值是对员工进行绩效评价的最重要的指标，所以在设定具体指标时，要注意考虑影响单位时间附加价值的诸多项目。但如果仅仅采用单位时间附加价值考核员工，则企业的绩效评价只是停留在财务层面，不利于建立完善的绩效指标体系。所以将单位时间附加价值作为员工级阿米巴绩效指标体系的主要内容的同时也不能忽略客户维度、内部业务流程维度和学习与成长维度，这样才能更好地体现阿米巴模式对关键绩效指标的要求，对员工实施较全面的绩效评价。

　　四、结论

　　通过将阿米巴模式和关键绩效指标法的相关因素融入企业绩效指标体系的构建中，为企业整体、各职能部门和基层员工分别设计特殊的绩效指标体系，不仅有利于完善企业绩效评价方法，也有利于实现企业的战略目标。

　　[本文系江苏省社科基金项目《产业联盟企业动态能力提升的创新机制与实现路径研究》（编号：13GLD019）阶段性研究成果]

　　参考文献：

　　[1]三矢裕、加护野忠男、谷武幸：《创造高收益的阿米巴模式》，东方出版社2010年版。

　　[2]卡普兰、诺顿著，刘俊勇、孙薇译：《平衡计分卡――化战略为行动》，广东经济出版社2004年版。

　　[3]曹岫云：《阿米巴经营》，《中外企业文化》2009年第12期。

　　[4]秦山、张赢：《阿米巴经营模式体现的管理会计理念》，《经营管理》2011年第11期。

　　[5]马小江：《LC公司阿米巴模式下的成本管理方案研究》，西北大学2013年硕士学位论文。

　　阿米巴经营管理篇4

　　[关键词]阿米巴经营；阿米巴本土化；企业文化；员工激励

　　[DOI]101.3939/jcnkizgsc20162705.5

　　1引言

　　随着经济的不断发展，我国企业管理模式依旧落后，管理效率低下，缺少企业核心竞争力。在如此严峻的竞争形势下，为了公司的核心竞争力进一步加强，行业地位稳固，必然要进行一系列的改革。

　　2阿米巴经营在T公司的应用

　　T公司成立于1997年1月2.3日，主要经营面包、月饼、粽子三大类数十种产品，是一家致力于烘焙食品生产、加工、销售的综合性公司。在经营管理过程中，T公司存在以下几个问题。

　　2.1组织扁平化但职能发挥不够公司的组织结构虽然扁平化，但职责分工较多交叉，办事效率较低，没有真正起到高效、合作地提升公司业绩。

　　2.2制度不完善公司并没有对多样产品进行单独记账、盈利能力和费用支出分析等，这也导致公司并不清楚到底哪个产品的利润更高，哪里的费用可以控制到更低的水平。并且没有一个对员工有效的激励体系，不能充分调动员工的积极性，使得员工产生消极的工作态度。

　　2.3人才不足且无参与管理意识中国企业往往一线生产员工的文化水平低，真正的对企业长期健康发展有用的人才少。公司没有合理的培养人才机制，人才引进方式不多且对人才的要求不明确，员工参与经营管理的意识不强。很多员工没接触过先进的管理模式，真正有管理理念和经营意识的人极少，公司的经营接班人严重不足，短时间内无法找出一个能够担起重任的负责人。在充分了解了T公司的概况后，阿米巴经营开始在公司内部逐步实施。

　　2.3.1诊断调研通过调研和访谈等方式与公司的管理层进行沟通，阅读大量公司资料及市场资料，收集到相应的信息，充分了解公司发展历程、现状及存在的问题。

　　2.3.2组建阿米巴项目组织及计划做好阿米巴实施的事前准备工作，成立阿米巴项目推进委员会，制订阿米巴项目实施的计划和工作纲要，明确各个成员的责任，为项目的顺利实施奠定基础。

　　2.3.3阿米巴组织划分

　　根据T公司的组织结构特点，首先按照行政职能这一维度划分阿米巴，并遵循“全盘规划、逐步实施”的原则，对可以进行阿米巴单元划分的部门先进行划分，对目前不具备阿米巴单元特点的组织进行规划。

　　（1）公司具备阿米巴组织特征的组织：销售系统和生产系统。

　　（2）不具备成巴条件的组织有：人力资源部、财务部、研发部、采购部、物流部等。

　　（3）根据可成巴的组织层次和人力资源特征，共划分出68个阿米巴组织。

　　2.3.4阿米巴费用划分

　　（1）梳理财务科目。阿米巴经营需要对其进行重新的组合科目，一般分成二大类：日常费用和分摊费用。

　　（2）建立费用分摊规则。费用分摊规则是将各应分摊费用摊派到各阿米巴组织的原则。T公司各阿米巴组织进行费用分摊的维度包括：销售额、人员编制、产能、资源占比等。费用分摊规则中应遵循：“谁受益，谁承担”的原则，客观公正地将各项费用计入各阿米巴组织。

　　2.3.5阿米巴交易定价

　　定价即经营，定价系统是阿米巴会计中的核心。参考市场价格、成品率等各种因素，模拟每一种产品的核算，最后才能制定出符合市场需求的价格。

　　2.3.6阿米巴运营实施

　　（1）阿米巴资源划分。对各阿米巴组织的场地、设备、人员等进行确定和划分。

　　（2）阿米巴组织职能。

　　（3）阿米巴负责人。

　　（4）阿米巴运营改善。阿米巴系统运营的目的在于改善，因此对各个阿米巴数据的校对，对阿米巴改善的方向、方法、工具等进行指导和培训，使阿米巴系统发挥真正的作用。

　　（5）阿米巴激励。

　　3T公司运用阿米巴经营的经验与教训

　　中国有句老话，叫“知易行难”，无数中国企业在独自推行阿米巴经营时遇到了重重困境。首先，企业员工素质低。中国企业很多员工都没有经营管理方面的相关知识，对于外界经营环境的变化不敏感，员工都在进行机械化的工作。员工在工作方面的懈怠、纪律方面的松散是企业管理过程中经常出现的问题，加上大多数企业并没有有效的员工激励措施，使得员工缺乏积极性，更无法谈及创造性。其次，阿米巴经营可能会导致恶性竞争。阿米巴经营以单位时间核算制度为基础，达到“销售最大化，费用最小化”这一目标，就决定了各个阿米巴单元很容易出现只以本阿米巴的成绩为主，而对其他阿米巴的情况漠不关心甚至导致恶性竞争。如果是需要各个经营环节相互配合的时候，阿米巴的存在有时是会起到相反的作用的。因此我国企业在应用阿米巴经营模式过程中，应注意以下几点：

　　（1）建立有效的市场信息传递体系。企业经营是以市场为核心目标的一种经营性活动，在经营过程当中，及时积极地关注外部市场环境，定价决定经营、建立以市场信息为导向的内部结构，让每一个员工都能真切地感受到市场竞争压力，根据市场的变化，时刻调整组织结构，在树立成本控制目标的基础上，实现“销售最大化，费用最小化”。

　　（2）企业在推动阿米巴经营之前，必须要在中高层达成对阿米巴经营的正确理解和一致认识，包括阿米巴经营的本质、公司组织构造、阿米巴实施切入点、实施前准备、实施原则、实施步骤、可能出现的问题及解决方法、系统量化工具等内容。领导者团结每一个部门、每一个项目组、每一个员工，避免恶性竞争的出现，形成互相理解、互相关爱的企业文化，促进企业快速发展。

　　（3）要与员工进行充分的交流，让员工对企业的经营和业务拓展活动产生兴趣，保证个人利益与公司利益的一致性。充分利用自身条件，结合经营生产的要求，落实员工培训计划，提高员工的技能，充分发挥人才的优势，扬长避短。

　　4结论

　　阿米巴模式引进中国，还需要结合本土企业实际情况来实施，如果麻木进行生搬硬套，只会适得其反，不利于企业长期发展。所以，企业应结合自身情况，加强领导层对于经营模式改革的支持，培育企业文化，树立企业和谐氛围，构建培养人才的经营机制，树立全员参与管理的思维方式，塑造一个没有赘肉的、筋肉结实的企业。

　　参考文献：

　　[1]赵城立阿米巴经营能融入中国文化吗[J].中外管理，201.2（6）：82-83

　　[2]刘俊勇，张译中京瓷与海尔管理模式比较[J].新理财，201.2（4）：76-78

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　　[4]曹岫云阿米巴经营[J].中外企业文化，2009（1.2）：19-19

　　[5]范松林阿米巴经营模式在宝钢金属的应用[J].财务与会计，2015（4）：5.1-5.2

　　[6]王绮中国企业管理模式的创新之路――稻盛和夫的“阿米巴经营”张瑞敏的“自主经营体”[J].经济师，201.2（2）：256-260

　　[7]田和喜阿米巴经营实践指南[M].1版北京：经济管理出版社，201.3：1-2.15

　　阿米巴经营管理篇5

　　[关键词] 管理学； 阿米巴； 国企改革

　　doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 01. 053

　　[中图分类号] F270 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）01- 0101- 02

　　阿米巴（Amoeba， 变形虫）物种最大的优点是，可以根据环境来改变自身的形态，不断地自我调整以适应所面临的生存环境。

　　1 阿米巴管理的界定

　　什么是阿米巴管理？简言之，阿米巴管理就是将庞大低效的企业组织切割成一个个高效、灵活、独立的阿米巴个体，每个阿米巴小个体就类似于一个个小型的企业。但这些小企业间又彼此联系，并且在企业整体利益目标这个向心力的作用下，为了实现整体利益最大化而各自调整经营方针，贡献自己的力量。同时，在人力资源管理方面，阿米巴管理强调人性化的亲情管理，阿米巴管理体系追求的是最大限度地释放员工的现场创造力，赋予员工权利与责任，让员工成为一个个小阿米巴的主人翁，并激发员工的工作激情与热情，为了实现企业的整体利益目标而凝聚、而贡献。

　　2 阿米巴与我国经济发展

　　阿米巴管理是由日本实业家稻盛和夫创立，之后迅速在日本、韩国等发达国家流行，曾被誉为管理学界最为高效实用的管理理论。然而，每个国家的国情都各有特点，因而，阿米巴管理理论对我国以市场经济为主，宏观调控为辅的经济体制的适用程度值得思考。

　　国内很多国企对于复杂多变的市场环境感到力不从心，不少国有企业经营管理效率低，改革阻力重重，改革包袱过重，企业发展道路中荆棘遍地。而阿米巴管理法能否可以作为当前国企改革的法则，值得我们去思考。

　　首先，阿米巴管理强调把一个低效庞大的组织切割成一个个阿米巴似的小企业，并且这些阿米巴要经历一个彻底断奶的过程。在一个个新的小企业中实行分部门核算制度，并且直接与市场挂钩，按照销售最大、费用最小的原则去参与市场竞争，所有的部门为销售服务。企业的存在就是为了创造价值，满足客户需求，我们需要通过切割让全体员工有一个思想上的跨越和转变：“没有铁饭碗了，哪怕在国企，我们也是要靠客户和绩效养活我们自己。我们的饭碗端在自己手里”。

　　其次，阿米巴经营管理模式可以将企业变成一个人力资源造血循环系统，通过放权从企业内部培养出一大批满足各个层次、各个岗位需求的对本单位具有高度责任心的优秀管理人才和技术人才。众所周知，一次成功的海上航行需要一位睿智、成熟且精力充沛的船长来掌控航向。同时，这艘大船上还需要大副、二副、优秀的水手与后勤人员等。航海如此，企业一样如此。一个成功的企业除了要有一个睿智、精明的老总，同样需要各领域中的优秀人才，再英明能干的领导人，也不能一人充当企业中的各种角色，参与每个决策和任务，那样就没有时间与精力为企业做长远的规划。这样的企业只有今天，没有明天。

　　将庞大的企业进行切割，让普通员工也参与掌舵，成为一个个小阿米巴的主人翁。这样，员工会对经营负责，自己也逐渐会具备经营者的自觉性，具备共同经营者的责任感，经营能力上也会日有长进。一个具有远大目标和理想的企业需要这样的一群人，而且越多越好，他们会在自己的领域中发挥重要作用。而阿米巴管理系统恰恰就是一个能自发创造“新鲜血液”的系统，它一旦运转，会为企业带来巨大利益。

　　最后，阿米巴能顺理成章地把企业变“家庭式自主管理企业”，每个员工在这样的企业中工作都有强烈的归属感和责任感，他们愿意为这个企业的目标和未来去奋斗，并且把企业的明天和个人的未来牢牢地联系在一起。

　　3 浅谈我国国企阿米巴改革流程

　　目前，我国一些国有制企业机构臃肿，人员冗杂，效率低下，企业应对市场变化时反应迟钝，不能很好地在市场竞争中发挥自身的优势。

　　在这样的情况下，国有制企业可以从阿米巴管理中取经，结合本国国情和企业实际，对企业进行类似阿米巴管理的改革，将庞大低效的企业分割成富有活力的小单位。具体的操作流程见图1。

　　改革前全体动员，并明确企业的整体目标。在改革前，企业应组织企业全员学习阿米巴管理，动员员工积极参与其中，并让员工明白企业的目标、愿景和使命，这些目标、愿景、使命即使在企业拆分后也是不变的。

　　改革时注重双向匹配和目标分解。在进行阿米巴拆分时，每个小阿米巴都需要有一个对其负责的阿米巴主人，这每一个“小阿米巴主”的选择应该是一种双向匹配选择：依据岗位职责和员工的能力匹配度进行选择。

　　完成阿米巴小单位切割后，每个小单位需要独立核算运营，自负盈亏。即使是企业内部之间的交易流程，也以各个小阿米巴为单位进行。

　　在阿米巴管理中，企业的管理层应该提出一个公司内所有成员都能接受和拥护的经营理念，在追求企业绩效的同时，把企业的绩效和每个小阿米巴的目标以及“小阿米巴主”们的物质、精神财富相挂钩。简而言之，就是企业目标、阿米巴目标、全体成员实现三位一体，共同协作，互利共赢。以此激励企业的所有成员为了自己和企业的目标而奋斗，创造财富和价值。

　　主要参考文献

　　[1] [日]稻盛和夫. 阿米巴经营[M]. 陈忠，译. 北京：中国大百科全书出版社，2009：3.

　　[2] 稻盛和夫. 阿米巴经营之道[J]. 现代国企研究，2011（11）.

　　[3] 王东明. 探秘稻盛和夫的成功之道——价值观管理[J]. 企业活力，2010（10）.

　　阿米巴经营管理篇6

　　关键词：阿米巴核算模式；企业财务管理；单位时间核算

　　阿米巴核算模式是始于日本的企业在运营发展中，所坚持的一种“阿米巴经营”理念所产生的阿米巴核算模式。我国当前的绝大多数企业在经营过程中，都开始汲取此种经营理念的成功要素，从而引用至我国的企业经营中。所谓“阿米巴核算模式”值得就是日本的稻盛和夫所研发的一种小型的集体核算制模式。此种算法的核心就是讲求阿米巴经营理念过程中所追去的企业经营理念，即为盈利多，成本少，销售大。与传统经营形式下的企业财务管理目标几乎等同，但是由于此种方法在企业的营销方向确定，已经经营过程中的财务管理模式还有员工的工作积极性等诸多方面，阿米巴核算模式存在着部分特别之处。

　　一、阿米巴核算模式的基本概念及运用

　　阿米巴核算模式是一种基于坚固大结构形态下的企业经营哲学以及精细形态的独立性企业核算管理模式，通过将一个整体的结构划分成为一个单一的团体，再通过企业所在的市场环境之间进行连接，从而形成的具备独立性的核算机制。在此种机制中，所有参与企业经营财务管理的人员都参与其中的一种集体化方式。此种核算模式的显著特点就在于：对于财务管理实现单独的层级部门管理，将管理的具体事务内容进行细化，要求所有负责企业财务管理的工作人员参与其中，实现企业经营过程中的财务管理自主化。

　　1.基本理论

　　阿米巴核算模式是始于当前企业经营过程中，根据企业自身的经营特点，从而利用阿米巴核算模式所实现的对于企业的经营组织，进行灵活性的组织划分，将企业的经营管理整体结构细化至一个小的团队形式，企业作为最大的核算主体。将企业的基本职能实现划分，从而分为多种形式的财务管理部门。其中与企业的经营产业存在一定联系的部门为Ⅰ级阿米巴组织，此种级别的阿米巴部门通常情况下包括企业的生产部门与销售部门。Ⅰ级的阿米巴部门下设Ⅱ级的阿米巴组织结构，此种Ⅱ级的其中涵盖了企业的产品销售部门、产品的生产部门等所组成的独立性的组织部门，因此不仅是阿米巴模式中的最基层组织，也是最小型的营销单位。因此不构成阿米巴组织。

　　阿米巴模式的组织特点就是经由领导者、独立性的部门对经营资金进行核算，从而完成的一整个管理工序，从而实现与公司经营目标相一致的方针。

　　2.单位时间核算

　　通过对公司最小组织的阿米巴施以细化的核算，值得就是在一定单位的时间之内所完成的创造性单位的附加总值。所对照的计算方式就是（生产总值-人工投入成本之外的全部费用）/（正常工作时间+加班时间+辅助部门分配时间）近些年来我国的会计管理相关学者对于阿米巴核算模式所展开的一系列研究，已经从最初的企业文化、企业的经营理念和管理方式，员工的工作状态等诸多方面，从而衍生出的一系列企业经营管理理念，并且对于企业在经营过程中的阿米巴成本投入管理核算、绩效管理以及产品的预算财务管理等多种手段，从而推进企业的财务管理工作运行。

　　3.阿米巴核算的实际运用

　　通过针对某一企业为实例，Π⒚装秃怂隳J皆谄笠档木营中财务管理工作中的具体应用。首先在第一阶段，针对该企业的经营特点以及企业的组织结构，比如财务管理部门、财务管理工作人员以及人事部门等多种部门进行辅助性财务管理的关联部门，由于没有直接的产出，因此不设置阿米巴组织。与产出有直接性关系的才可以构成Ⅰ级部门，也就是该企业在运营过程中的产品生产部门（阿米巴组织A）以及销售的部门（阿米巴组织B）。在阿米巴组织A中，通过根据该企业的具体操作程度，建立了Ⅱ级阿米巴。通过在Ⅱ级阿米巴之下，又设置了Ⅲ级阿米巴。

　　其次在第二阶段：通过对企业的财务进行细化的核算管理，从而建立阿米巴单位时间的核算报表。通过以该企业为实例，从而对Ⅱ级的阿米巴进行细化的财务管理核算（如表所示）。

　　二、阿米巴核算模式的问题及其改进策略

　　1.缺少统一良好的企业氛围

　　阿米巴核算模式具有其独特的哲学理论，使用此种模式进行计算的过程中要求各个成员之间的氛围必须和谐，从而真正的将阿米巴组织利益链的财务利润效果反应出来。但是我国当前的绝大多数企业中都缺少一个统一性的良好企业氛围。各个组织成员之间缺少相应的配合和联系，互相托退对方的工作。因此如果企业不存在统一的发展目标，那么就无法使得阿米巴核算模式带来理想的经济效益。

　　因此在实施阿米巴核算模式之前，要在企业内部进行各个部门之间的协作性培训，从而稳固各个成员之间的和谐性，以便建立阿米巴形式的企业运营模式，使用阿米巴核算模式对企业的财务管理进行工作开展。让每一个工作人员在工作的过程中都能够感受到自身的价值所在，从而朝着统一的企业发展目标努力，与企业的长期战略前进目标相结合，营造真正的企业利润。

　　2.阿米巴组织单位时间核算重难点

　　在使用阿米巴核算模式开展企业财务管理部门的工作时，阿米巴组织单位时间核算重难点就是企业的内部产品交易价格的确定，换言之就是定价是其重要问题所在。企业的各个部门往往会由于出现此种问题产生不断的争吵。

　　因此阿米巴的各个组织之间就势必要形成公平的统一性的内部交易价格，结合企业所在市场的整体环境，以及产品的生产价格及成本投入还有产生的效率等多方面因素，从而对价格进行确定。内部的转移价格计算方法即为目标成本+转移成本+（目标利润X价值贡献率）。当企业出现价格方面的纠纷时，那么就需要该组织进行公平的决策，从而利用阿米巴核算模式对企业的经营能力以及发展全局进行牢牢的把握，解决企业的发展问题，推进企业的进一步发展。

　　参考文献：

　　[1]毛望.基于阿米巴模式的S税务师事务所运营管理提升研究[D].西北大学，2016.

　　[2]永树理.会展行业财务核算问题思考--以昆明国际会展中心为例[J].财会通讯，2016（16）.

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　　[4]王立忠.当前商业管理企业财务核算存在的问题与改进对策[J].经贸实践，2016，（13）：194-195.

　　[5]张国平.浅析财务集中核算管理模式在现代企业中的应用[J].财经界（学术版），2014，（04）：228+233.

　　阿米巴经营管理篇7

　　[关键词] 阿米巴经营模式；管理会计；售价还原成本法；单位时间核算制；全员参与

　　doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 08. 004

　　[中图分类号] F275 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）08- 0010- 02

　　1 阿米巴经营模式的涵义和特点

　　阿米巴，又名变形虫，属于原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，它的身体可以向各个方向伸出伪足，形体因此变化不定，故名变形虫。阿米巴原虫的最大特征就是随外界的变化而不断地变化，不断地进行自我变形来适应外界的变化和所处的生存环境。而稻盛和夫提出的“阿米巴经营模式”有着异曲同工之妙——它是一种经营组织管理机制，它将企业分成若干个独立核算的“阿米巴”小组织，每一个组织就是一个独立核算的利润中心，可以核算自身的利润情况。这一个个小组织，就像一家家中小企业，在保持活力的同时，以“单位时间核算”经营指标为基础，追求单位时间附加值最大化。目的在于最大限度地释放员工的现场创造能力，将公司的规模与小组织之间的优势揽于一身。

　　阿米巴经营模式的产生源于日本京瓷公司规模的不断扩大，其创始人稻盛和夫疲于周转于各个生产环节，所以他建立了一种经营模式——阿米巴经营模式。这种模式将每一个小组织个体变成一种小的企业，能够进行独立的利润核算，同时赋予这个小企业的领导者全权管理的权利，使得企业能够加速对外部情况的应变，从而进行经营决策。

　　阿米巴经营模式的特点首先在于它能够以制造部门为利润来源，实现权利的下放，利润中心的下沉；其次是以“单位时间核算制度”为基础，了解市场价格的变动以及其对自己工作成果的影响，有作为衡量业绩的标准。阿米巴经营能够将市场变化的压力直接传到公司内部各个阿米巴，全员可以行动起来加以应对，形成与市场直接挂钩的经营模式；再次，就是在各个阿米巴中培养具有经营者意识的人员，为阿米巴组织的领导人，最重要的职能就是领导团队，激励团队成员向着共同的目标前进。同时又落实以经营哲学为基础的“全员参与”理念，将家族主义植入企业经营中，赋予员工参与经营的能力和条件，实现全员参与的经营。最后，阿米巴经营模式实现了持续、有效、高频率的PDCA循环。

　　2 阿米巴经营模式所体现管理会计的思想

　　在上文的介绍中，我们可以看出阿米巴经营模式设计的思路是将企业与市场直接挂钩，对市场的变化做出迅速的反应，推动自主创新以产生附加值。这种经营模式不仅仅是将组织面向市场、管理者和管理者打造成经营者这么简单，它还包括实时根据市场演进，对组织进行变革，同时又有业绩评价指标来横向控制。总结起来，稻盛和夫提出的阿米巴经营模式所遵循的思想是极为朴素简单的——“销售最大化、费用最小化”，下面就对阿米巴经营模式所蕴含的管理会计思想进行分析。

　　2.1 成本控制思想——售价还原成本法

　　成本控制是管理会计的目标之一，阿米巴经营模式所使用的“售价成本还原法”，将收入与市场价格挂钩。市场决定价格，价格决定成本，成本决定经营。

　　售价成本还原法的核心思想是价格决定经营，以往我们用堆砌标准成本然后利润加成来制定价格，而价格决定经营是根据市场的需求和价格减去企业生存所必需的边际利润，得出还原的成本，进而根据成本和顾客需求来考虑产品设计与生产。所以说价格决定了从产品的设计到原材料的采购，再到产品的生产这一系列的经营决策。

　　现代市场经济的条件下，我们不得不考虑市场竞争给企业带来的冲击，在价格战越打越酣时，企业如何保持竞争优势，阿米巴经营模式给我们带来思考。首先，一般我们提到降低成本，会想到制造成本和销售等间接费用的降低，从供应商处尽可能地以低价格采购。但根据产品生命周期理论，一个产品的开发设计阶段结束之后，至少90%的成本是不可控的，所以成本的决定阶段不仅仅是组织生产和销售阶段，成本控制应该延伸到设计研发阶段。其次，售价成本还原法反映的是一个持续的成本降低过程，它反映的是边际利润，特别是在实现目标成本的过程中持续消除非增值作业，从而实现生产最优化。最后，售价成本还原法控制是一种跨组织的成本管理制度，企业各组织不再单打独斗，它将采购、设计、工程、生产等各个组织融合在一起从不同角度共同降低成本，并且与供应商结成联盟，共享信息，共同降低成本。

　　2.2 单位时间核算制度

　　2.2.1 实现成本控制

　　时间单位核算制度将成本控制进行细化，使得基层员工能够根据市场变化对自身工作成果的影响来主动控制成本。由于阿米巴经营更多面向制造现场，所以单位时间核算制度将核算结果可视化——单位时间附加价值=[生产金额-费用（劳务费以外的原材料费等）-营业佣金]/总劳动时间（正常工作时间+加班时间）。这种方式打通了市场和现场，只要产品降价，“阿米巴”的利润及单位时间附加价值就立刻减少，从而促使制造现场员工赶快想办法主动降低成本。这样，各个组织的员工每天工作的一部分是精打细算，将成本降到最低，尽量提高为企业赚到的利润。

　　销售部门作为制造现场和客户的中介，市场价格一旦波动，由于销售部门的佣金比例不变，所以其利润会受到影响，此时销售部门会主动与制造部门沟通来商讨降低成本的对策，这种连锁反应加速了对市场变化的应对。另外，每日公布单位时间核算结果，保证了每个“阿米巴”的领导和员工能够了解自己的成果，同时发现不足。

　　2.2.2 实现业绩考核

　　单位时间核算还可以作为一种业绩考评制度。这里的单位时间核算制度指能体现单位时间里所产出的附加价值的会计体系。通过员工在单位时间所创造出的附加值来衡量业绩成果，特别需要注意的是，一方面，计算附加值中扣除额中不包含正式员工的劳务费，也防止员工将附加值的焦点放在劳务费的大小上；另一方面体现在计算附加值的时间总额上，员工要想提高业绩，就必须缩短工作时间。

　　从以上的分析看到阿米巴经营中的单位时间核算通过引入时间概念并把其作为现场管理的评价指标，这不仅达到了提醒员工增强时间意识、提高工作效率的目的，更重要的是嵌入时间之后使组织和管理层提高了运行速度。

　　3 阿米巴经营模式的实施要点

　　当许多企业在面临日趋激烈的市场竞争，同时又深受大企业病阻碍时，阿米巴经营模式为我们提出一种好的解决思路，它将大的公司规模和小企业的优点集于一身。在上文的分析中，我们看到企业运用该管理思想创造了一系列灵活多样的管理会计技巧，结合自身情况快速多变地适应环境，使企业立于不败之地，这对于我们有非常重要的借鉴意义。下面，笔者就阿米巴经营模式中实施要点进行分析，希望对经营管理者起到一定的启示作用。

　　3.1 如何划分阿米巴

　　在阿米巴经营模式中，创造好的阿米巴是成功经营的一半。首先，阿米巴是可以独立核算的单位，要求买卖关系清楚，收入和费用清晰。其次，划分的阿米巴应具备一个独立公司的健全职能，阿米巴作为一个小的事业部能独立完成。再次，每个阿米巴都能贯彻企业整体目标，不能因为划分阿米巴而瓦解企业的目标。最后，阿米巴的划分不是一次性活动，它是长期、持续、贯穿于企业经营活动中的，高层领导者应根据环境的变化评价原划分是否合适，并加以调整。综上，阿米巴组织如何划分，这是一个非常重要的问题，阿米巴组织如何划分，既是阿米巴经营的开始，也是阿米巴经营的终结。

　　3.2 拓展成本控制的思路

　　售价还原成本的方法颠覆了原有的设计阶段不顾成本，而只在生产和销售环节控制成本的思路，在企业各个阶段来实施成本控制。这种成本管理的思维给予我们很大的启发，特别是采用了作业成本法进行制造成本分配的但成本还是较高的企业。应该对产品设计研发阶段的支出进行衡量评价，是否可以降低材料或改进工艺，是否可以根据客户需求去除不必要的性能等来降低成本。另外由于售价还原成本法更多应用在产品生命周期的初始阶段，包括产品设计和产品生产工序的设计。为了实现设定的成本，在产品的设计阶段应注重整合各个部门的人员对成本的设计阶段建言献策。

　　3.3 不可忽视一线现场

　　阿米巴的实施重点之一是将制造部门设为利润中心，面向制造现场的核算制度又推动制造部门及时应对市场变化，自觉控制成本，防止大企业病的发生。销售部门也在核算的驱动下，主动将市场信息快速地传递到制造现场，使得两个部门能够有效地沟通，共同降低成本。这就有效地防止了管理机构的臃肿化、官僚化和僵硬化。而对于其他部门来说，由于他们是“靠制造和销售部门来养的”，所以能够强化他们的服务意识，以最低的成本向一线提供周到的服务。因此，阿米巴经营模式的实施必须重视一线现场，尤其是制造现场，不能脱离现场搞“遥控指挥”，“单位时间核算制度”“PDCA循环”都是围绕着改善一线管理来进行。

　　3.4 阿米巴之间的利益链管理

　　利益链管理是一个由某个阿米巴组织的提速引发其他阿米巴组织连锁提速反应的机制。阿米巴组织之间本着规避机会损失的内在要求，会形成一个共同的利益链，进而推进阿米巴组织的管理效率，实现公司整体利益的最大化。例如当企业制造阿米巴劳动效率提高，产能过剩，出现机会损失时，销售阿米巴可以根据共同利益目标，追加订单，将销售扩大，规避机会损失。因此，注重利益链条的完整性，企业可以实现更高层次的效率和经营成果。

　　3.5 注重经营哲学的培养

　　稻盛和夫在京瓷的阿米巴经营中反复强调作为人应有的思维，这种哲学思维是用公平、公正、谦和、谦逊、博爱、努力等朴实的言语来表达的。这种哲学内被企业大部分人所接受和认同，形成全员参与的经营哲学，劳资双方拥有共同的奋斗目标，相互理解、排斥利己主义等。特别是阿米巴的领导者，必须拥有较高层次的经营哲学。因为领导者往往有强烈的个人主义，正因为是有利己倾向的人，就更需要哲学来抑制自己的行为，才能使阿米巴经营正常地发挥它的功能，实现企业整体永续发展。

　　主要参考文献

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　　阿米巴经营管理篇8

　　关键词：“阿米巴” 管理会计模式 广电企业 推行

　　据笔者研究，“阿米巴”一词有变形虫的意思，变形虫是一种柔软灵活的虫体，日本稻盛和夫便从变形虫身上获得启示，创建了“阿米巴”管理会计模式。实际上，“阿米巴”管理会计模式的特点与变形虫确实有着不谋而合之处，都具有灵活性、适宜性、多变性，“阿米巴”管理会计模式将企业生产工序划分一个个小单元，而每一个员工则为阿米巴管理者，每一个员工身上都有任务，企业通过这样一种方式来促使员工参与到企业经营管理中来，从而促进企业有效发展。

　　一、“阿米巴”管理会计模式概述

　　“阿米巴”管理会计模式是一种新型的管理会计体系，它主要采取柔性战略使计管理工作更具灵活性，以此适应于多个企业。“阿米巴”管理会计模式颠覆了传统管理会计体系，在其基础上注入了鲜活的生命力，将柔性理念充分融入其中，号召企业全体员工参与，以内部交易为手段，将经营业绩核算作为主要方法，将生产、经营、会计集于一体，大大弥补了传统管理会计体系的缺血性，充分提高企业竞争力。说到“阿米巴”管理会计模式，我们必须提到海尔集团，该企业在实行“阿米巴”管理会计模式后取得了巨大成就，海尔集团在应用该模式后，打造出一个“自主经营体”的全新模式，该模式主要是号召全体员工参与其中，充分挖掘企业潜力，员工潜能，使企业员工由被动变主动，促进海尔集团迅猛发展，逐渐成为国际化企业。

　　海尔集团“阿米巴”管理会计模式的成功应用使其他企业看到了希望，不少企业产生了跃跃欲试的心理，但经笔者调查，“阿米巴”管理会计模式的应用必须具备一些前提条件，那么针对广电企业而言，要想大力推行“阿米巴”管理会计模式，并取得良好的成绩，还必须采取一些行之有效的方法。

　　二、广电企业推行“阿米巴”管理会计模式的关键

　　广电企业是从单纯依靠政府财政支持的事业单位中脱离出来的，这就导致广电企业财政管理方面受传统事业单位影响，出现管理效率低下，管理质量较差的现象，据此，广电企业管理者必须采取一些行之有效的措施予以改善。面对这种情况，广电企业可以将“阿米巴”管理会计模式应用在内，促进企业管理工作的有效开展。经笔者研究，广电企业财务管理工作中最突出的问题便是成本核算问题，因此，企业领导必须加强管理力度，摆脱传统管理模式，促进企业长效发展。

　　首先，广电企业在推行“阿米巴”管理会计模式前必须加强对自身企业的认识，其次将“阿米巴”管理会计理念引入到企业内部，让全体员工一睹该模式的风采，加深对“阿米巴”的认识，从而构建“阿米巴”经营意识。在初始阶段中，企业领导可以将海尔集团的成功案例讲述给企业员工听，让他们充分认识到“阿米巴”管理会计模式的优势。

　　其次，企业领导应对企业环境进行改善，构建良好内部信息关系，让员工与员工之间，员工与领导之间形成和谐关系，为“阿米巴”管理会计模式的应用创造良好条件。当然，要想让“阿米巴”管理会计模式得到有效发挥，企业还必须完全摒弃传统落后的管理会计方法，将“阿米巴”管理会计模式充分应用其中，积极营造良好的企业氛围，为该模式的实施奠定基础。

　　“阿米巴”管理会计模式能否得到有效运用关键在于企业领导以及财务人员的重视度。企业领导必须成立“阿米巴”管理会计管理机构，主要对企业管理会计的相关事宜进行管理。第二，企业要在自身内部形成多个“阿米巴”小组，并将员工职责一一落实到位，邀请专业的管理会计工作者进行指导 通过组织划分将企业分成小的阿米巴，培养具有管理意识的领导，让每个阿米巴独立经营。用经营会计协助全体员工参与的经营管理，从而实现“全员参与”的赋权式经营方式。第三，企业制定相关“阿米巴”管理会计准则，以形式来规范企业管理会计的内容，使之制度化、规范化。通过这些方法加强企业领导人员的重视，帮助企业更好地采用“阿米巴”管理会计模式，大力发挥“阿米巴”的应用效果。

　　三、“阿米巴”管理会计模式在广电企业中的有效应用

　　（一）售价还原成本法

　　阿米巴经营所使用的“售价还原成本法”实际上与目标成本法异曲同工，他们有着相同的成本理念和思维模式，即市场决定价格，价格决定成本，成本决定经营。售价还原成本法的核心思想是：“价格决定经营”。以往我们用堆砌标准成本然后加成进行产品和半成品的价格决策，而“价格决定经营”是根据市场的需求和市场的价格减去企业生存和竞争必需的边际利润得出售价还原成本，进而根据售价还原成本和顾客对功能的需求考虑产品的设计、工程作业和原材料的采购。所以说价格决定了从产品的设计到原材料的采购，再到产品的生产这一系列的经营决策。售价还原成本法的成本计算公式如下：成本=价格×（1-目标利润率），例如广电行业电视网络业务为例，有线电视业务属于一项多元化业务，其成本包括设备费用（如机顶盒等）、配设施投入费用等，如果每个环节都采用标准成本法计算，这需要庞大的工作量，不利阿米巴的经营核心要素“销售额的最大化，经营的最小化”，利用售价还原成本法预先算出适合该业务的的成本率（即1-目标利润率），乘以售价，把售价还原成成本，降低了成本计算的工作量，同时也有利于进行成本控制，在这个售价上用最小的费用做出令客户满意的完美无缺的产品服务。

　　（二）单位时间核算表

　　单位时间核算制度是稻盛和夫所提出的一种特殊的会计体系，它可以让没有财务背景的普通员工也能轻松的理解其含义， 阿米巴的单位时间核算制最终指标是单位时间附加价值，计算公式如下：单位时间附加价值=总附加价值/ 总时间，可以简单地算出自己在单位时间里所创造的价值。单位时间核算制度可以看做是一种特殊的会计体系，其能体现单位时间里员工所产生的附加价值。它可以每个部门都像一个独立的中小企单位时间核算制度自行运作所有的经营事务，集生产、会计、经营与一体，并全员参与让现场人员第一时间了解经营状况，从而调度员工的积极性与成就感。以广电企业为例，单位时间核算表如表1所示。

　　从表1 中可以看到，单位时间核算表的设置非常具有灵活性，适应了企业自身的特点，费用支出精细化，大则可计算整个企业的单位附加值，小则可计算出一个部门甚至一项业务的单位附加值，使企业能够掌握每一分钱的去向，这种精细化的管理理念无疑能够起到杜绝浪费和节俭治企的作用。同时为了让阿米巴的每一位员工都能透彻地理解企业的经营现状，所设科目简单易懂，这体现出阿米巴经营文化中的公开、透明、简约的原则。

　　四、结束语

　　综上，笔者对“阿米巴”管理会计模式进行了初步介绍，从中我们会发现该模式的应用彻底打破了传统会计制度的死板，对广电企业而言是一次良好的改革契机。但由于“阿米巴”管理会计模式对企业环境具有较高要求，企业在采用该模式前还必须做出一些改善，广电企业必须把握住“阿米巴”管理会计模式实施的关键，企业领导必须加强对该模式的重视，号召企业员工加入其中，增强企业凝聚力，使“阿米巴”管理会计模式的有效性得到充分发展，为广电企业的全面发展奠定重要基础。

　　参考文献：

　　[1]冯巧根.管理会计的发展动态与评析[J].会计之友，2011

　　[2]姚俊.国内阿米巴经营模式的研究现状及未来趋势[J].齐齐哈尔大学学报（哲学社会科学版），2015

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