【文/灵兽山 天鲲】

衡量项目的经营成效有很多指标，包括销售额和毛利率、成长性和增长率，会员复购率和单客价值等，客观上这些都是极其重要且可测算的。

然而将这些指标置于市场竞争中，大都很难衡量其准确价值，究其根本是因为企业各自的能力和模式有差异，使得其业务效果无法得到有效评估。

比如看起来销售额相近的超市，因为一个是搬运同质化商品实现销售，另一个是开发自有品牌选择差异化战略，这使得双方在全经营维度都有所区别。

但是在竞争力和满足需求方面，两类超市或有不同的未来。

但是，差异化要比同质化付出更多的成本，如何取舍呢？能有效衡量价值的只有贡献度。

贡献度指的是企业一切努力所消耗的成本并从付出中所获得的回报，其不仅是企业对产品或服务的贡献，也是通过市场的需求反馈，对产品和服务做出的评价。

比如超市营业收入和支出的差距，自有品牌利润对全品类的贡献比率，自营生鲜对生鲜品类的销售贡献多少，会员比非会员客单价高而带来的价值量化等。

可见，贡献度只有在数据可量化时才能分析，不可衡量的企业文化、偏见和员工生活品质，还有团队协作等，就很难用贡献度解释。

这些要素虽然是隐性的，但对经营效果的影响并不低。

本质上，这是对有生产力属性要素的“定性”和“定量”，定量的可以分析贡献度。

当前零售业态的信息经营系统，或者全渠道数字化工具，几乎都有标配化的贡献度分析。

从单品和品类管理，周转和进销存业务，一直到部组和财务分析等一应俱全。

不过由于零售的流动性过于重要，很多有时间延迟的业务，以及暂时无法收效的产品和服务，或者转型中需要持续投入的经营行为，往往会受到冷落或排斥，从而形成只关注当前贡献度，却忽视未来贡献度的情况。

德鲁克曾说过：“当前的成本可能是未来的利润，也可能是明日的亏损。

，早期通过大规模投入，来扩张体量以便占领市场，后来回报率太低了就砍掉业务，这些动作十分突兀，甚至是到了崩盘前夜的被迫行为。

这些开始就没有长期规划，后来出问题想短时间改善是难有效果的。

本质上，单一的贡献度指标不见得是好与差的逻辑。

企业发展阶段会有不同的侧重点，产品上市后，占领市场是重要的，销售团队的能力也是重要的；便利店完成会员数字化后，用数字化营销做会员画像是很重要的；零售店开始做直播业务，销售转化率是重要的，成交的客单价是重要的，精准营销和有效复盘也是重要的。

这些重要的的确十分重要，它们是当前业务的核心指标，这些指标用于相似模式和能力的竞对也是必须的，但要说能有效衡量其价值并不确定，因为贡献度也是需要深度分析的。

比如超市标准商品和自有品牌的贡献度分析，遵照系统和贡献度公式核算能分析出具体数值，同时这些贡献值还要结合定性类要素，主要是初期就要有个贡献度指标做目标和参考。

也就是说超市提升盈利能力，需要通过方法论改善相关贡献度，还要与重要却无法衡量的定性类要素一起合力，并要在早期就制定贡献度等指标做为目标，才可能将贡献度转化为利润。

然而现实是，将贡献度当做衡量营收的指标居多，或者只是衡量了投资回报，很少关注长期的未来的价值。

总之，贡献度的确是一个生产力衡量指标，但不应该是一个完全的财务管理行为，贡献度的意义要建立在企业的长期目标上。

比如社区便利店要增加4R鲜食（即食即热即烹即配），这是经营差异化调整的过程，贡献度会随着需求变化而变。

这个阶段的贡献度不会好看，在有适度废弃率的基础上，从长期主义运营的角度来看，这都是合理的，贡献度也会随着经营效果而改善。

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