为了弘扬中华民族传统饮食文化，“老北京传统小吃协会”于2010年5月斥资6000万元创建了“中华万丰全国小吃城”。根据有关调研资料显示，“万丰小吃城”就餐顾客人数较少，“小吃”常被顾客群体评价为味道并不正宗且价位偏高，同时还存在着附近商家与“小吃城”之间的客源竞争问题。转眼两年多时间过去了，“万丰小吃城”现在的经济效益并不尽如人意。“万丰小吃城”汇集全国各地特色小吃的经营模式是否可行，本文基于蓝海战略的视角，尝试探讨“万丰小吃城”的经营之道。

　　关键词：中华万丰小吃城 蓝海 红海

　　“红海战略”和“蓝海战略”概念是由欧洲工商管理学院的W·钱·金教授和勒妮·莫博涅教授在其合著的《蓝海战略》一书中第一次提出。蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。

　　一、基于“蓝海”战略对中华万丰小吃城的分析

　　“万丰小吃城”究其本质就是小吃城，而小吃城属于已知市场空间，所以说是红海。但是“万丰小吃城”不同于其他小吃城的地方就是在于装修风格古朴，独具民族风情，汇聚了全国34个地区56个民族特色的名优小吃，其中有百余种原生态小吃是首次进京。“万丰小吃城”既是全国小吃城又是中华民族民俗博物馆。在“万丰小吃城”，顾客们不但能够品尝到56个民族的风味小吃，而且还能欣赏到独具特色的民族艺术演出，购买到全国各地的土特产品以及工艺品。“中华万丰小吃城”的目标是成为东西方文化交流的一个纽带桥梁，成为中外游客了解中华民族传统习俗，感受中国传统饮食文化的重要窗口。这一创意就使“中华万丰小吃城”在普通的小吃城里脱颖而出，开创出一个全新的市场。

　　（一）突破性增长业务（旧市场新产品或新模式）

　　1.市场和产品

　　“中华万丰小吃城”从品牌名称来看“中华”二字已经明显区别于普通小吃城，具有独特的市场品牌价值。“中华万丰小吃城”的定位是小吃与博物馆的结合，小吃与文化的结合，这明显区别于其他普通的小吃城。“中华万丰小吃城”既是一个全国小吃城又是中华民俗的博物馆，顾客们在感受小吃城内古朴具有民族风情的装修风格的同时，不但能品尝到各地的风味小吃，而且还能欣赏到各个民族的特色演出，购买到各地的土特产品及工艺品感受中国传统饮食文化。所以“中华万丰小吃城”的产品不仅仅只是小吃本身，而且还有文化包括装修、表演、工艺品等。作为小吃城这一旧市场旧产品突破传统构成了旧市场新产品的具有突破性增长的业务。

　　2.经营模式

　　传统的小吃城都是小吃城由一方管理，各个小吃档口由各个经营者自主经营自负盈亏，小吃城为小吃档口提供经营场所定期收取固定租金，小吃城管理方负责为小吃经营业主提供清洁、规划等服务。

　　“中华万丰小吃城”为各地广大商户提供了最大的优惠政策：无进场费、无保底、无房租的“零风险”合作模式。此政策目的在于促进“老字号”的发展，不希望在租金上给“老字号”带来负担，公司将通过从小吃店营业额中抽取份额的方式实现与“老字号”的双赢，抽取比例在30%～33%。通过营业额提成、提高单位营业效益，这将有效地解决“老字号”因租金高而难以为继的困境，使得商户安心经营。同时，采取了统一经营、统一管理、统一收款的现代化经营模式，使得商户免除后顾之忧。通过“中华万丰小吃城”这一载体将传统小吃汇集团结起来，万众一心，形成共同的品牌意识和强大具有新生力量的团队将中华传统小吃发扬光大。“万丰小吃城”集聚众多传统小吃，尤其是众多独有小吃，使小吃城更加多元化，也增强了小吃城的聚客能力，所以在经营模式上较普通小吃城来说具有创新性。

　　（二）战略性新业务开发（创造新市场、细分行业甚至全新行业）

　　“蓝海”的发展道路，即要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，实现从关注竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃，客户价值需求是蓝海中的坐标。

　　1.消费者需求

　　在我国人均餐饮消费水平还处在较低水平，因此随着经济的进一步发展，餐饮消费仍有较大的增长空间。从餐饮消费动机来看,一种是以吃饭、会友、宴客、喜庆为主要的基本消费需求，一种是以品尝、休闲、享受为主的追求高层次的旅游美食体验, 尤其是后一种需求呈现出更多的多变性和挑剔性。 随着经济水平的发展人们越来越注重对文化的需求，以及人们在旅游的过程中希望以此出游的性价比提高，单个企业很难适应消费者的不同需求。

　　2.中华万丰小吃城对消费者需求的满足

　　过去的传统小吃都分布在不同地方，现在到了“中华万丰小吃城”就可以吃遍全国各地不同特色的小吃。“万丰小吃城”一方面为人们留了份对传统习俗、传统文化的回味，另一方面也为那些对传统文化充满向往和怀念的旅游者添了一个好去处，形成“逛故宫、登长城、游颐和园、吃万丰小吃”的旅游观念。

　　“万丰小吃城”拥有众多“老字号”品牌，小吃城内有戏剧舞台，小吃博物馆，传统小吃表演，能较好地满足顾客对于文化以及实现高性价比旅游目的等不同层次的多种的需求。

　　二、基于“蓝海战略”对“中华万丰小吃城”的分析

　　蓝海战略是开创无人争抢的市场空间，超越竞争的思想范围，开创新的市场需求，开创新的市场空间，经由价值创新来获得新的空间。 蓝海战略需要在原有的价值曲线基础上通过“剔除、减少、增加、创造”四步动作创造出新的价值曲线以避开原有激烈竞争，另辟蹊径。（如图1所示）。

　　图1：蓝海战略价值曲线

　　蓝海代表着当今不存在的所有行业——未被开发过且不存在竞争的市场空间。在蓝海中，需求是被创造出来的而非争夺来的。“万丰小吃城”与传统的小吃城相比的独特之处在于“万丰小吃城”的经营内容是创新于传统小吃的，虽说是满足了消费者的需求，但更多的是主动提供了其经营内容的服务。

　　传统战略红海中的竞争是面对对手，并将它从有限范围的战场上驱逐出去。与之相反，蓝海战略讲的是在没有竞争对手的领域经营。对于“万丰小吃城”则是创造出了新的商业空间，而非瓜分现有传统小吃城的商业空间。“中华万丰小吃城”更多的是通过提高买方价值、位置较偏降低成本来实现蓝海的（如图2）

　　[图2蓝海的买方价值]

　　三、基于红海与蓝海的关系对“中华万丰小吃城”的分析

　　蓝海战略的意义在于创造需求、开辟市场、消灭竞争、避免形成红海的趋势。任何成功的企业也都无法避免来自其他企业的模仿与跟进。当一家企业的价值曲线和竞争对手趋同时，该企业就有陷入竞争激烈的红海之中的危险。大多数蓝海是从现有行业的红海之中而非之外创造出来的。“中华万丰小吃城”的创建属于跟进小吃城这一红海，但是“中华万丰小吃城”作为小吃城这一本质不是在一片全新的市场天地中开辟出来的而是在红海中开辟出来的，“中华万丰小吃城”突破传统的竞争模式，从供给转向需求，从竞争转向发现新需求的价值创造。通过提供更全面的旅游、小吃、文化消费来刺激需求，以及通过价值创新的战略，使市场得以扩大，使价值在创新中获得，而不是通过竞争来获得。

　　结论

　　笔者认为，“中华万丰小吃城”的创建在其本质上属于红海，但是根据“万丰小吃城”的运作模式和独特的价值创新就会发现 “中华万丰小吃城”是从红海中开创了自己的蓝海。从红海中开创出属于自己的蓝海的过程，也是一个不断尝试改进的过程。2012年初以来“万丰小吃城”加大了宣传推广的力度，顾客逐渐增多，显现出良好的发展前景。

　　参考文献：

　　[1]（韩）W·钱·金，（美）勒妮·莫博涅 著，吉宓译.蓝海战略[M].北京：商务印书馆，2005

　　[2] 张晖.基于价值创新的蓝海战略与基于竞争的红海战略之比较[J].集团经济研究，2007，(22)_2

　　[3] Markides.C.Strategic Innovation. Sloan Management Review . 1997

　　作者简介：

　　刘燕，张白雪，就职于吉林动画学院。

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